Оценка персонала. Как построить систему оценки эффективности труда?

A+ A A-

Оценка персонала. Как построить систему оценки эффективности труда?

Д ля того чтобы выстроить систему оценку эффективности сотрудников для начала нужно проработать ее элементы. В первую очередь устанавливаются цели, затем на основе этих целей ставятся задачи и раскрываются принципиальные основы оценки как одного из направлений деятельности компании. Затем, обязательно, формализуются все процессы, которые предусматривает система оценка, то есть разрабатывается Положение об оценке эффективности (или результативности) труда сотрудников. Для того, чтобы локальные документы в компании соблюдались, нужно предусмотреть участие линейных менеджеров в разработке стандартов качества труда. Это окажет положительное влияние на отношение руководителей отделов к процедуре оценки, потому что они сами будут задавать ее тон и направление. Также нужно привлечь ведущих специалистов к формированию показателей эффективности на каждом рабочем месте, это снизит сопротивление рядовых сотрудников.

 Учебный Центр ФИНКОНТ приглашает на курс "Разработка моделей компетенций и оценка персонала"! 5 дней интенсивного обучения с 9.09.2013 - 13.09.2013. Ведет семинар Людмила Леонидовна Папкова. Получите много полезной практической информации, научитесь самостоятельно работать с компетенциями, приобретете готовые разработки моделей компетенций и получите массу удовольствия! Посмотреть другие программы.

Цели оценки

Определяем цели и формулируем задачи, которые нужно решить с помощью системы оценки персонала
Как правило, компании принимают решение внедрять систему оценки персонала по ряду причин.
Какой бы ни была причина, проведение оценки должно быть обосновано и целесообразно. Если у компании нет никаких очевидных поводов внедрять систему оценки, проводить процедуры оценки работы каждого сотрудника, то такая оценка отнимет время, средства, эмоциональные ресурсы и больше ничего не даст.
Поэтому систему оценки нужно разрабатывать и внедрять по очевидным причинам, она не может создаваться сама для себя, или для того, чтобы посмотреть, как же все таки работают наши сотрудники. Оценка персонала – это средство выявить причины недостатков, которые мешают компании развиваться или добиваться поставленных стратегических, тактических и любых других задач бизнеса. Значит, оценка персонала для компании это средство, а система оценки – это инструмент, с помощью которых компания выявляет недостатки, ошибки, препятствия и принимает последующие решения о том, как распорядиться человеческим ресурсом, чтобы исправить и улучшить свое положение.

Обновление и расширение компаний проводится в соответствии с целями бизнеса. Поэтому оценка эффективности персонала тоже должна проводится исходя из этих целей, основными из них можно назвать следующие:
– определить результаты работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);
– определить возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создать целенаправленную программу развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);
– построить систему мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

Пример

Компания, специализирующаяся на разработке и внедрении систем защищенного электронного документооборота на федеральном  уровне, стала расширять свои горизонты и в последние годы является оператором связи, оказывает услуги по представлению отчетности через Интернет в государственные контролирующие органы на территории РФ. Развитие в области информационных технологий повлияло и на внутренние потребности компании – понадобилась систематическая оценка персонала, проведение ежегодной, круглогодичной профессиональной аттестации, организации и координации внешнего и внутреннего обучения персонала. В связи с этим, целью оценки поставили выявить недостатки в знаниях сотрудников и по итогам оценки составлять ежегодный план обучении и повышения квалификации персонала. В Положение об оценке были внесены пункты, обязывающие проходить обучение, если итоги оценки показывали такую необходимость.

Обобщая вышесказанное делаем вывод, что система оценки внедряется с целью вывить недостатки работы персонала и выдающиеся результаты, чтобы в последствии как можно более эффективно использовать рабочую силу ее потенциал на благо бизнеса. Следовательно, конечной целью процедуры оценки (точнее ее причинами) могут быть следующие:
Оптимизировать состав персонала (количественный и качественный)
Подготовиться к ротации кадров
Создать кадровый резерв
Планировать индивидуальное карьерное развитие персонала
Усовершенствовать систему мотивации (оптимизировать затраты на поощрение персонала по результатам труда)
Изменить корпоративную культуру
Организовать обучение (выявить потребность в обучении сотрудников)
Выявить таланты/лидеров

Принципы проведения оценки
Принципиальные основы должны быть разработаны сразу же, после определения цели. Они закладывают порядок подготовки к оценке и ее проведения. К примеру, чтобы оценка была максимально объективна, и не основывалась только на личном мнении линейных руководителей о том, как вели себя их подчиненные, а базировалась на конкретных фактах, зафиксированных в отчетных документах, эти документы нужно готовить заранее. Для этого Вы можете обязать все категории руководителей вести постоянный учет результатов труда, и внести эту обязанность в один из разделов положения.

Пример


 Раздел 3. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников
  3.1.  В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества методом наблюдения и контроля за выполнением рабочих задач.
  3.2. Текущая оценка результатов труда персонала проводится ежеквартально по следующим критериям:
  -   степень выполнения планов;
  - выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;
  -   соответствие требованиям внутренних регламентов (соблюдение норм режима рабочего времени, техники безопасности, правил поведения);
  3.3.   Носителем информации результатов оценки персонала является оценочная форма (лист оценки, который заполняется руководителем в течение всего оценочного периода).
  3.4. В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач подразделения, и заносит их в оценочную форму. Сотрудник расписывается в оценочной форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал.
  3.5. По истечении квартала руководитель оценивает результаты труда сотрудника, делая соответствующие отметки в оценочной форме и выводы в соответствии с п.3.2.

Методы оценки
Как сделать верный выбор?

Цель проведения оценки нам известна, но этого недостаточно, чтобы сделать верный выбор методов, которые максимально подойдут для оценки персонала с выбранной целью. Нужно учесть еще ряд факторов. К таким факторам относятся: возможности бюджета, сложность внедрения в компаниях с большим количеством сотрудников, технические возможности использовать систему автоматизации и соответствие целям компании. К примеру, если перед отделом персонала стоит задача измерить результаты труда, то лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности. Если основная задача – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами, значит, можно выбрать метод «360 градусов». Если задача – выявить и оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр», или «Оценку по компетенциям». Выбирая метод оценки между наиболее распространенными или редко используемыми Вы можете провести сравнение их преимуществ и недостатков.
Некоторые компании во избежание ошибок, чтобы получить более объективную информацию о результатах труда, компетенциях сотрудников и их потенциале, включают в систему оценки сразу несколько методов.
Регламент проведения оценки персонала
Регламентация самих процедур – неотъемлемая часть оценки персонала, которую необходимо закрепить в положении. Каждый сотрудник и руководитель должен четко знать в какие периоды проводится оценка, в каком порядке и кто ее проводит. Также важно, чтобы все сотрудники имели возможность подготовиться к ней заранее, составить отчеты с результатами труда и идти на встречу с руководителем с итогами своей работы. Также и руководители должны обосновывать свою оценку конкретными фактами, дать сотруднику ознакомиться с листом оценки до итоговой встречи. Это условие также нужно формализовать и внести в локальный документ об оценке персонала в компании. 

Пример


Раздел 4. Порядок и сроки проведения оценочных процедур:
4.1 В компании проводится многоэтапная оценка эффективности сотрудников:

ежеквартально, в конце полугодия и ежегодно в последнюю неделю месяца, завершающего оценочный период в компании. Перед каждой оценкой издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки.
4.2 Оценочные комиссии создаются двух уровней: для оценки руководителей всех уровней и подразделений и для оценки специалистов и работников. В состав комиссии первого уровня входят:
– Генеральный директор
–  Представители независимой компании

–  Психолог компании.
В состав комиссии второго уровня входят:
– Руководители подразделений;
– Психолог компании.

Обучение руководителей подразделений и подготовка сотрудников к оценке

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку внедрения системы оценки внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, обучающие корпоративные семинары. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия. 
План семинара должен включать следующие моменты:
– разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе может принимать участие не только HR-департамент, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании.

Преимущества для компании и сотрудников

Для компании

Для сотрудников

Определяет вклад каждого сотрудника в реализацию общих целей компании

Дает возможность видеть результаты собственной работы

Помогает обосновать затраты на персонал

Уточняет индивидуальные задачи в общем плане организационных задач

Систематизирует организационные цели от корпоративного уровня к индивидуальному

Обосновывает порядок выплаты вознаграждения и размер оплаты труда

Помогает определить достижения сотрудников, подразделений и всей компании в целом

Дает возможность профессионального и карьерного роста

Все это сделает Ваши доводы более вескими;
– описание четкой последовательности проведения оценки и годового цикла оценки. Здесь необходимо рассказать о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе.
Итак, сотрудники компании должны понимать, в кокой последовательности и по каким причинам будет проводится оценка их работы в компании.
Определяем цель оценки
Выбираем метод оценки
Устанавливаем критерии оценки
Разрабатываем инструменты оценки
Назначаем оценивающих и составляем списки оцениваемых
Составляем график проведения оценки
Собираем информацию об оценке
Обрабатываем результаты оценки
Даем сотрудникам обратную связь
Принимаем управленческое решение по каждому сотруднику

– пояснение, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение.
– обучение навыкам проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность – 1 – 1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

Вы также можете использовать на обучении бизнес-планы подразделений, чтобы показать линейным руководителям, как распределить задачи подразделения между сотрудниками, а затем на их основе разработать индивидуальные показатели эффективности, по которым в последующем будет проводиться оценка. Так сами руководители подразделений проработают свои планы оценки, и Вы сможете проконтролировать, чтобы требования к сотрудникам небыли слишком завышены или занижены.

Важным вопросом в определении правомочности оценки и ее последствий является отличие оценки от аттестации. Этот вопрос отдел оценки персонала обязательно должен проработать совместно с юристами компании. Есть четкое разграничение понятий, правил проведения процедур и прочих условий оценки эффективности или результативности сотрудников. Всем известно, что понятие оценки персонала не регулируется законом, а аттестация установлена в трудовом законодательстве РФ. В связи с этим, компании должны обратить внимание и придерживаться следующих принципов.

  1. Если компания оперирует в своих документах термином «Аттестация», значит, следует соблюдать законодательство и создавать систему аттестации, а не «оценки».
  2. Если компания все же проводит «оценку» по какому-то из западных методов, то не следует использовать понятие «аттестации» и давать ему вольную трактовку.  
  3. Чтобы оценка не повлекла за собой жалобы сотрудников в Трудовую инспекцию и последующие судебные разбирательства о нарушенных правах работников, нужно основывать оценку персонала с точки зрения «что не запрещено законом, то разрешено». К примеру, если закон разрешает уволить сотрудника, который не прошел аттестацию, то именно по результатам аттестации (с соблюдением всех указанных в законе процедур) это возможно. Значит, если компания проводит оценку, то увольнение не возможно.

 

 

Таблица Отличия возможных решений по результатам оценки и аттестации


Оценка

Аттестация

Регламентируется локальными актами предприятия (Не регламентируется законом)

Регламентируется законодательством РФ (п. 14 ч. 1 ст. 81 ТК РФ)

 Проводят оценку:
результатов работы;
личных и деловых качеств сотрудников;
компетенций сотрудников;
лидерского потенциала сотрудников и т.д.

Проводят аттестацию:
рабочих мест;
качества профессионального уровня работников;
соответствия работников занимаемой должности или выполняемой работе;
подтверждает квалификацию работника

Проводится по отношению ко всем сотрудникам компании

Устанавливает категории работников, для которых законом предусмотрена аттестация и в отношении которых аттестация не проводиться

Работодатель может по своему усмотрению перевести сотрудника на другую должность, изменить компенсационный пакет, провести ротацию, изменить статус сотрудника. Но, в случае, если результаты оценки будут неудовлетворительными, работодатель не вправе уволить сотрудника

Предполагает право работодателя расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ)

Положение, регламент и другие документы сопутствующие оценки разрабатываются по усмотрению работодателя.

Устанавливает четкие правила проведения аттестации и состава комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ)

Проводиться в различные периоды: по окончании испытательного периода; через 6 месяцев после поступления на работу; по итогам года – 1 раз в год

Утверждается нормативно – правовыми актами отдельно по каждой категории государственных служащих, например:
аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года (п. 4 ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»)

Практика показывает, что соблюдая нехитрые правила, любой работодатель может разработать качественную систему оценки, проводить ее на пользу себе и сотрудникам.

Автор: Людмила Леонидовна Папкова

Последнее изменение Вторник, 17 Декабрь 2013 11:25
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Ротация

План карьерного развития сотрудников:…

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимули... Подробнее

Обучение

Корпоративная культура

Отрасли

Дисциплины

Вопросы и ответы

 

Яндекс.Метрика
Информация, расположенная на сайте © hr-performance.ru, является его интеллектуальной собственностью либо интеллектуальной собственностью указанных первоисточников информации и охраняется российским законодательством об авторском праве и средствах массовой информации, а также международными договорами РФ. Перепечатка, воспроизведение в любой форме, распространение, в том числе перевод, любых материалов сайта возможны с соблюдением правил цитирования и обязательным указанием прямой ссылки на страницу-источник сайта http://hr-performance.ru

Login or Register

LOG IN

Register

User Registration
or Отмена