Служба УЧР как деловой партнер

A+ A A-

Служба УЧР как деловой партнер


Мортон {Morton, 1999) определил четыре роли службы УЧР как делового партнера:
1. Стратегический партнер - управление стратегическими человеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий.
2. Проводник перемен - управление трансформацией и изменениями, создание обновленной организации.
3. Административный эксперт - управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов.
4. Защитник сотрудников — управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей. Ключевые роли УЧР как стратега, делового партнера, инноватора и менеджера изменений обсуждаются более подробно ниже.


Ключевые роли

 

Роль стратега

Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации. По мнению Хендри и Петтигрю {Hendry and Pettigrew, 1986), стратеги убеждены в том, что люди являются стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества. Описанный выше стратегический подход к управлению людьми означает, что стратеги в области ЧР пытаются достичь стратегической интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция или соответствие имеют место, когда стратегии в области ЧР связаны с деловой стратегией и поддерживают ее. Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и взаимоукреплящих стратегий в области ЧР.


Роль делового партнера


Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами - линейными менеджерами – за успех всей компании. По определению Тайсона (Tyson, 1985), специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в достижении целей компании. Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-аналт), и спрогнозировать их последствия. Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.


Роль инноватора


Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов - финансовых или временных. Опасность, по мнению Марчингтона {Marchington, 1995), состоит в том, что специалисты службы УЧР могут, по сути, заниматься «управлением впечатлением», стараясь произвести впечатление на менеджеров высшего звена и коллег посредством пропаганды модных инноваций. Специалисты службы УЧР, которые нацелены на привлечение внимания к себе просто за счет продвижения модной идеи, независимо от ее релевантности или практичности, попадают в ловушку, которую Друкер (Drucker, 1995), предвосхищая идеи Марчингтона 40 лет тому назад, описал следующим образом: «Кадровики постоянно озабочены тем, что неспособны доказать ценность своего вклада в компанию. Поэтому они постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев». Как указывает Марчингтон, риск для компании состоит в том, что люди верят в возможность «улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути». Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, кадровики будут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты.


Роль менеджера изменений


Как указывал Пурчелл {Purcell, 1999), «нам необходимо быть более чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора». Джонсон и Шоулз {Johnson and Scholes, 1993) в своей классической книге по стратегии предположили, что «организации, которые успешно управляют изменениями, также успешно интегрировали свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений». Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений. При реализации инициатив в области ЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов:
• кого затронут эти изменения;
• какая ответная реакция может возникнуть;
•барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;
• требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);
• имеется ли достойный защитник изменений;
•каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с
учетом перемен в формулировке и содержании политики;
• как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;
• какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;
• как будет отслеживаться процесс изменений;
• как будет измеряться эффективность изменений;
• какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.

Источнки: Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002, С 177-178

Последнее изменение Четверг, 17 Январь 2013 10:42
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Ротация

План карьерного развития сотрудников:…

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимули... Подробнее

Обучение

Корпоративная культура

Отрасли

Дисциплины

Вопросы и ответы

 

Яндекс.Метрика
Информация, расположенная на сайте © hr-performance.ru, является его интеллектуальной собственностью либо интеллектуальной собственностью указанных первоисточников информации и охраняется российским законодательством об авторском праве и средствах массовой информации, а также международными договорами РФ. Перепечатка, воспроизведение в любой форме, распространение, в том числе перевод, любых материалов сайта возможны с соблюдением правил цитирования и обязательным указанием прямой ссылки на страницу-источник сайта http://hr-performance.ru

Login or Register

LOG IN

Register

User Registration
or Отмена