Элементы и симптомы проблемы
Чтобы сформулировать (или создать) проблему в кейсе, нужно для начала определиться, какие компетенции мы собираемся выявлять и оценивать у кандидатов при отборе или у сотрудников при очередной оценке. Если нам нужно увидеть способность существовать в коллективе, решать конфликты и налаживать отношения, то мы непременно включим в кейс несколько действующих лиц со своими интересами Специфика разработки кейса требует, чтобы учитывались мнения, которые выражаются участниками /участником возникшей проблемной ситуации. Соответственно описание субъективного взгляда участника – первоочередная задача в описании проблемы.
Что видит участник, перед которым возникает проблемная ситуация? – элементы проблемы. По мнению Джека Уэлча: «То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы».
Например, руководитель отдела подбора персонала выявил систематическое невыполнение плана подбора. Причину обосновал отсутствием связи между оплатой труда рекрутеров и конечным результатом. Ввели сдельную плату за каждого привлеченного кандидата, но ситуация практически не изменилась. Почему? Где здесь симптомы, а где реальная проблема?
Критический фактор проблемы в кейсе
Соответственно, мы делаем вывод, что необходим тщательный анализ видимых элементов проблемы, а не составление скорого «диагноза на основе симптомов». На основе анализа можно обнаружить, так называемый «критический фактор» – это те самые элементы в данной ситуации, которые необходимо изменить или убрать или подействовать на что-либо еще. Например, руководители подразделений бизнеса выдвинули ультиматум, который состоял из жалоб на качество предлагаемых к собеседованию кандидатов, сроков закрытия вакансий и количества предлагаемых кандидатов.
Ответственность за возникшую ситуация полностью легла на отдел подбора, по обоюдному мнению руководителей. HR – director увидел причину в отсутствии дифференциации работы между рекрутерами по отраслям бизнеса, т.е. между сотрудниками отела подбора распределялись вакансии по принципу «на кого Бог пошлет», без учета специализации по отрасли.
Через 6 месяцев, после внесенных изменений, ситуация слабо изменилась, при дальнейшем анализе обнаружили целый ряд причин, включая: отсутствие профилей вакансий, которые дают структурированное представления о требованиях к качеству кандидата, затягивание принятия решения заказчиком, отсутствие прямого взаимодействия между рекрутерами и руководителями подразделений.
Факты, события, условия в кейсе
Для обнаружения «критического фактора» необходимо обоснование проблемы: предоставление недостатков в цифрах, рассмотрение динамики изменений оцениваемых показателей, соотношение влияющих факторов. Мы можем использовать внутреннюю статистику компании, для того чтобы в цифрах увидеть сложившуюся ситуацию. К примеру, описание показателей ежегодных увольнений в период последних 10 лет, можно представить в виде таблицы. Где мы видим, что 80 % персонала покидают компанию отработав около 3-х лет.
При этом, 28 % сотрудников покидают компанию проработав несколько месяцев – до года, 36% — полный год и 15% сотрудников покидают компанию через 2 года работы. В общей сложности, компания обновляет состав сотрудников каждые 3 года на 80%. Показатели расчета медианы, моды и средней величины можно не указывать, так как это статистический расчет, который был предоставлен по запросу отделом кадров. За исключением тех случаев, когда с помощью такого кейса нужно оценить навыки расчета этих показателей. Или, мы можем представить используемые статистические данные в виде графика, где можно проследить изменения исследуемого явления, где наибольшее количество персонала увольняется со стажем работы в компании — один год.
И затем наблюдаем динамику роста увольнений к трем годам стажа. Возникают вопросы: что здесь является проблемой, а что симптомом? Как поставить проблему, чтобы принятые решения привели к положительному результату, а не усугубили положение? Ответы на эти вопросы вы формируете на основании точки зрения участников, а в завершении кейса предлагаете свой вариант.
Где симптомы, а где проблемы?
В кейсе на оценку управленческих решений, навыков организации труда подчиненных, мотивации и пр. часто используют в качестве проблемы в кейсе частые увольнения сотрудников. В том случае, если в вашем кейсе этот вопрос является одной из проблем, или вы анализируете показатели текучести кадров как симптомы, то задача решающего кейс выявить истинные причины сложившейся ситуации.
Можно взять данные о реальных компаниях, заменив их названия Данная информация предоставляется самими компаниями, и находится в свободном доступе (в большинстве своем). На примере другой компании мы можем видеть собственную оценку результатов по проведенным расчетам. Анализируя данные по текучести нужно учитывать, что есть норма текучести персонала, которая устанавливается исходя из специфики производства и отрасли. В производственных компаниях норма текучести 7-10% , в торговых организациях и сфере услуг – 30 %. Соответственно, когда вы будете ставить проблему, определяя, что плохо, а что хорошо, нужно учитывать показатели допустимой нормы. Здесь мы видим показатели нормальной, высокой и очень высокой текучести в зависимости от сектора бизнеса.
Эти цифры дают нам материал для обоснования проблемы. В том случае, если по мнению участников возникновение проблемной ситуации напрямую связано с оплатой труда, можно использовать анализ изменения заработной платы для различных категорий работников в зависимости от изменения положения компании на рынке, продаж продукции, конечной прибили и т.д. (в зависимости от ситуации, разрабатываемой в кейсе).
Но, для того чтобы увидеть сложившуюся ситуацию в непосредственной связи с производительностью и размером оплаты, нагляднее ситуация видна на комбинированном графике. Можете включить в кейс такой график, для наглядности, где видно изменение среднегодовой оплаты и динамику производительности труда, которые практически синхронны. Т.е. примерно с середины 2005 года обозначилась тенденция к снижению производительности труда и заработной платы. Что само по себе является проблемой и для сотрудников и для бизнеса в целом. Возникают вопросы: что послужило снижению производительности труда?
Связывает ли руководство компании снижение производства с политикой подбора и управления персонала? И т.д. На данном примере, мы видим, что постановка проблемы может обосновываться через непосредственную связь с производством и целями бизнеса в целом. Это зависит от ряда причин: масштаба проблемы; вовлеченности участников, их количества и т.д. Но, самым важным моментом, в обосновании проблемы, ее постановке, являются цели: каких целей хотят добиться участники и каковы будут последствия…
Читайте подробнее в книге «Практика эффективного рекрутмента» Людмила Леонидовна Папкова. — М., 2013
