Как выбрать вид кейса?
Современная практика и теория по менеджменту, обучению и оценке персонала не предлагает никакой классификации кейсов. Однако, очевидно, что их можно разделить по размеру, назначению, содержанию, по количеству участников, по характеру ситуаций и прочим отличительным чертам. К примеру, условно все кейсы для оценки компетенций и отбора персонала можно классифицировать на следующие виды:
Проективные кейсы
Сюжет такого кейса делает читателя невольным свидетелем событий, который наблюдает за ситуацией стороны. Соискателю предлагают такие кейсы, чтобы он принял решение за одного из героев ситуации. С одной стороны проективные вопросы снимают ответственность с соискателя за принятые решения, но, с другой – отвечая за других, человек невольно дает ответы, руководствуясь собственными ценностными ориентациями
Ролевые кейсы
Предполагает, что есть несколько участников в ситуации, одним из которых становиться сам соискатель, который читает кейс. Ему предстоит принимать решения за себя самого, в описанной ситуации, играть одну из ролей и делиться собственным мнением.
Кейсы с внутренней проблемой
В таком сюжете проблема возникает по внутренним причинам, то есть внутри коллектива, между сотрудниками, из-за неверно выстроенных систем управления или плохой организации труда. События вписываются во внутреннюю жизнь компании.
Кейсы с внешней проблемой
Такие сюжеты предполагают, что действия участников влияют на внешнюю среду компании, или наоборот, внешняя среда компании является причиной проблем внутри организации. Это могут быть поставщики, клиенты, изменения рынка.
Кейсы – задачи
В таких кейсах сюжет, действующие лица, обстоятельства описываются для того, чтобы от соискателя получить четкую инструкцию, решение задачи. Читатель кейса ставится в такие условия, что от него не ждут рассуждений на заданную тему, а просят дать пошаговый алгоритм действий, чтобы получился осязаемый конечный продукт его интеллектуального труда.
Аналитические кейсы
В таких кейсах окончательного решения не требуется, подразумевают, что решающий оценит саму ситуацию с разных сторон. Продемонстрирует свои способности мыслить, анализировать, находить причины и прогнозировать последствия в подобных случаях.
Пример кейса
На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводили собеседование с соискателями, которые не имеют большого управленческого опыта. Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оценивали следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Соискателям предлагали следующий кейс.
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей.
В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту.
Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы к кейсу:
- Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
- Можно ли было избежать такой проблемы?
- Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу:
Предложите свои варианты решения проблемы.
Как оценить компетенции соискателей с помощью кейса?
Для того чтобы оценить качество решения проблемы в кейсе, которое Вам дает потенциальный сотрудник, нужно предварительно разработать несколько вариантов допустимых принципиальных позиций и ответов. Каждый кандидат на должность, которому Вы даете этот кейс отвечает в силу своего социального опыта, руководствуясь своими ценностными ориентациями.
Предполагается, что выбор кандидата будет обусловлен максимальным совпадением видения проблемы и предложенного решения с тем, что ожидает компания. Но, это решение о соответствии не должно приниматься по наитию, а должно быть заранее обусловлено принятыми нормами и критериями оценки. Для этого рекрутер или линейный менеджер (в зависимости от того, кто составляет кейс для оценки) предлагают несколько вариантов ответов со значением оценки «не допустимый ответ», «допустимый», «соответствующий требованиям». Очевидно, что решение кейса может означаться как «верное» или «правильное» если речь идет о кейсе-задаче.
В таком кейсе предложены четкие условия, цель, поставлена задача. Кандидату остается только применить свои профессиональные, логические, математические и иные способности, чтобы выдать именно «верный» ответ. В случае решения кейса ситуация несколько иная. Соискатель должности может выдать Вам такое решение, до которого ни рекрутер, ни линейный менеджер сами не догадывались, но он будет приемлемым и эффективным для бизнеса. В связи с этим заранее нужно разработать предполагаемые варианты ответов, которые покажут, мыслит ли кандидат в нужном для компании направлении или нет.
Варианты ответов
- Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
- Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
- Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.
Автор: Таловерова Людмила. Подробнее читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента». — М., 2013 г.
