Формализация процессов управления персоналом: мотивация

A+ A A-

Формализация процессов управления персоналом: мотивация

Если обобщённо принимать систему мотивации в организации как совокупность всех норм, оказывающих влияние на показатели эффективности работы сотрудников, с одной стороны, и их лояльность организации, с другой, то станет совершенно очевидно, что практически всё, что касается организации и поощрения труда в той или иной компании, может быть важным для мотивации тех или иных категорий сотрудников. Значение той или иной нормы здесь будет определяться характером задач, стоящих перед организацией, её структурой, профилем, фазой цикла жизненного развития, с одной стороны, и особенностями целевой аудитории (работников) с другой. 

 С точки зрения владельцев организации, умелое использование мотивирующего и стимулирующего блока должно способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей (в долгосрочном периоде) и задач (в краткосрочном). При этом вряд ли владелец организации откажется от стремления к оптимизации затрат на достижение определённого уровня мотивации, и, если это возможно, из ряда возможных вариантов предпочтет тот, который позволит предположить достижение максимально большего по продолжительности эффекта стимулирования при минимальных затратах. 

Если проводить в организации полноценное исследование на тему выявления ключевых факторов мотивации, то легко обнаружить, что их можно условно разделить на 2 категории: факторы, которые в своё время оказали решающее влияние на выбор нового сотрудника именно этого места работы; и факторы, которые способны повысить производительность труда на выбранном месте работы. При наличии определённой конкуренции за работников на рынке труда первую группу факторов правильно было бы назвать мотивирующими, т.к. они, как правило, наиболее сильно способны и в дальнейшем влиять на внутреннюю мотивацию работника к труду. Вторые - стимулирующими, поскольку они подкрепляют лояльность сотрудников и способны убедить их прилагать дополнительные усилия для достижения желаемых целей.

 

Различия формализации систем материальной и нематериальной мотивации 

Также мотивационная программа, как правило, принято делить на блоки так называемой «материальной» и «нематериальной» мотивации. Первая подразумевает под собой грамотно выбранную и оптимизированную систему оплаты труда, которая непосредственно связывает результаты труда работников с уровнем вознаграждения, и стимулирует их к достижению наилучших производственных показателей. Вторая – совокупность всех норм и политик, укрепляющих лояльность персонала, но не являющихся источником возможной прямой материальной выгоды для сотрудников.

К материальной мотивации, таким образом, относят постоянный и переменный уровень доходов сотрудников. К нематериальной – все условные преимущества компании, которые способны оправдать выбор работников в пользу компании в ряду аналогичных предложений. Это может быть и удобный график и комфортабельные условия работы, и особые карьерные и профессиональные перспективы, и статус компании, и благоприятный микроклимат в коллективе, и привлекательный для целевой аудитории социальный пакет, и т.д. и т.п. Даже правильное позиционирование компании на рынке, финансовый успех и харизматичный, «раскрученный» руководитель могут стать частью «мотивационной системы» данной конкретной организации. Что очень важно, в целях оптимизации налогообложения организации, избежания возможных внутренних конфликтов, повышения управляемости мотивационных программ, а также возможности грамотно оценить их результативность, все элементы этих программ должны быть правильно описаны и закреплены в соответствующих внутренних нормативных документах компании.

Как правило, с момента «рождения» организации и до достижения ею определенного уровня развития (2-3 года, численность до 100-150 человек) мотивационные программы, внедряемые в компании, ограничиваются описанием блока «материальной мотивации», а именно, Положениями об оплате труда и (иногда) о премировании, материальном поощрении и пр. Эти документы имеют своей целью:

- Утверждение выбранной системы оплаты труда для дальнейшего построения грамотной системы управленческого планирования и финансового контроля деятельности организации;

- Оптимизацию налогообложения в части оплаты труда и прочих расходов, в соответствии со ст. 255, 264 НК РФ;

- Обеспечение прав и гарантий работников в соответствии с положениями трудового законодательства.

Элементы системы «нематериальной мотивации» могут возникать спонтанно, по аналогии с опытом референтной группы руководства компании (например, регулярное празднование дня рождения компании, либо корпоративные спортивные праздники), либо обуславливаться запросами целевой аудитории и особенностями труда в организации (например, организация бесплатной доставки сотрудников в офис компании корпоративным транспортом, организация пунктов горячего питания и пр., и пр.). Нормативные документы, возникающие с целью утвердить такие элементы системы нематериального стимулирования, носят локальный характер.

 

Цели и задачи регламентации мотивационных программ

Однако, по мере роста и развития компании, возникает необходимость преобразовать отдельные локальные нормативные акты, отражающие политики компании в области материального и нематериального стимулирования, в единую систему мотивации. Ее целью является не только решение локальных проблем и задач, но и отражение миссии компании, ее стратегических целей, и даже, возможно, социальной роли в обществе в единой мотивационной политике, все элементы которой служат реализации этих целей, являются отражением заявленной роли компании в бизнес-сообществе и даже социуме.

Обычно к моменту «взросления» компании до этого уровня, перед ней встают задачи:

- Усовершенствования системы оплаты труда. Чаще всего необходимо упорядочить выбранные системы и формы оплаты труда для различных категорий работников, с учетом фактических и целевых показателей организации труда и его результативности.

- Выстраивания системы прямой зависимости уровня вознаграждения от результативности работ в преломлении целей компании (разработка системы ключевых показателей эффективности и т.п.).

- Оптимизации мотивационного пакета (качественного состава тех самых «локальных» политик нематериальной мотивации с тем, чтобы устранить неэффективные элементы, внутренние противоречия между различными предложениями мотивационного пакета, отобрать и усовершенствовать те из них, которые формируют целостную картину ожидания компании от своих сотрудников и готовности последней к поощрению и развитию, в том числе, посредством мотивационных систем, тех качеств сотрудников, которые являются признанной ценностью для компании).

В основе нормативного блока документов, утверждающих единую систему мотивации, в таком случае, оказывается Положение об оплате труда и материальном поощрении сотрудников, прописывающее системы и формы оплаты труда в организации, а также систему оценки результативности труда, которая позволяет увязать факт материального вознаграждения с конкретными показателями эффективности работы.

Дополнением к нему являются документы, отражающие политику компании в области нематериального стимулирования компании. Они могут, в свою очередь, основываться на:

- Системе оценки должностей и результатов работы сотрудников компании. В этом случае, нематериальное стимулирование также увязывается с объективной ценностью труда конкретного сотрудника на конкретной должности. При таком подходе выигрывают организации, результативность которых напрямую зависит от внутренней конкурентности и амбициозности каждого из сотрудников. Например, консалтинговые компании, сетевые продажи и пр.

- Корпоративных ценностях компании, объединяющих сотрудников и служащих укреплению корпоративного духа, стремлению к повышению эффективности взаимодействия сотрудников между собой. В этом случае нематериальная мотивация призвана поднимать уровень лояльности всех без исключения сотрудников, т.к. для успеха компании определяющим является не способность выявить и удержать самых-самых, а способность сформировать эффективный сплоченный коллектив, заинтересованный в совместном успехе. К такого рода компаниям можно отнести строительные компании, розницу, сферу услуг и пр.

- Комбинированный вариант, при котором различные элементы мотивационной программы служат цели как поощрения здоровой внутренней конкуренции, с одной стороны, так и объединению коллектива компании для достижения неких целей, требующих коллективных действий, высокой координации взаимных усилий, взаимовыручки, эффективной обратной связи и пр. Такого рода мотивационные системы встречаются чаще всего. В этом случае самое важное – соблюсти необходимый баланс и выбрать наиболее эффективные и доступные из всех возможных методы и средства нематериального стимулирования. 

Следует особо подчеркнуть, что программы так называемой нематериальной мотивации требуют постоянной обратной связи от сотрудников, т.к. их реальная ценность и эффективность трудно прогнозируема. В связи с этим они также нуждаются в более частом обновлении и более творческом подходе, нежели «базовая» программа материального поощрения работников.

Какие разделы включить в положение о мотивации 

Прежде всего, нужно обозначить видение компании в отношении того, какие процессы она понимает под мотивацией персонала. Очевидно, что система мотивации строится в компании не столько для самих сотрудников, сколько для повышения их удовлетворенности трудом и производительности. То есть в конечном итоге, программа мотивации, на которую компания тратит свои деньги, должна обернуться прибылью для компании. Поэтому формальные документы по мотивации, если компания создает их для практического применения, должны отображать организационные цели. В связи с этим в первом разделе Положения нужно включить такие пункты:

Раздел 1. Принципиальные основы мотивации в компании …

1.1Назначение Положения о мотивации в компании…. 

1.2Цели и задачи мотивации сотрудников в компании

1.3Организационная политика в области мотивации 

Далее нужно обязательно включить в Положение раздел с терминами, которые приняты в компании для определения понятия и содержания системы мотивации. Что является мотивацией для компании, какие процессы и действия по отношению к сотрудникам.

В следующий раздел Положения можно включить описание самой системы мотивации, ее структуры, частей и участников. К примеру, в третий раздел можно включить следующие пункты:

Раздел 3.  Система мотивации в компании

3.1 Структура и участники системы мотивации

3.2 Функции подразделения по управлению персоналом

3.3 Роль руководителей производственных подразделений в системе мотивации 

После того, как в Положении установлены основные принципы и требования к системе, определена роль участников системы, необходимо разработать саму программу мотивации. Программа мотивации, как было сказано выше, как правило, разделяется на две части: материальную и нематериальную. В каждой из этих частей описываются методы, способы и инструменты мотивации, которые компания использует для поощрения сотрудников за труд. 

В связи с этим, разделы о двух направлениях мотивации могут содержать следующие пункты:

Раздел 4. Подсистема материальной мотивации в компании

4.1 Заработная плата и система премиальных начислений

4.2 Дополнительные выплаты, применяемые для поощрения и стимулирования высокого качества выполняемых работ. 

4.3 Бюджет на обеспечение социальных льгот для сотрудников компании. 

Раздел 5.  Подсистема нематериальной мотивации в компании

5.1 Корпоративные стандарты качества средств нематериальной мотивации

5.2 Перечень льгот, преференций и прочих поощрительных и стимулирующих средств, которые применяются в программе нематериальной мотивации. 

5.3 Бюджет на реализацию программы нематериальной мотивации.  

В конце каждого регламентирующего документа, который формализует какие-либо процессы организационного поведения включаются разделы об ответственности лиц, которые отвечают за контроль над качественным исполнением всех прописанных норм и требований в положении. Для реализации системы мотивации, как правило в компаниях существует должностное лицо по мотивации и компенсациям. Менеджеры и специалисты по мотивации напрямую подчиняются директору или руководителю департамента (подразделения) по управлению персоналом. Поэтому основная ответственность за контроль исполнения разработанного документа ложится на них. В итоге, это и способствует тому, что тщательно выработанные нормы, согласованные с юристами, остаются на бумаге, так и не реализовавшись. Поэтому, в разделе о контроле и ответственности  в Положении обязательно нужно вносить пункты об ответственности руководителей подразделений и отделов, которые собственно и подают документы о качестве работы своих подчинённых для начисления заработной платы, премии и бонусов. Они должны учитывать требования Положения и применять на практике все его нормы. 

 
Автор: Екатерина Плотникова 
Последнее изменение Пятница, 31 Август 2012 13:53
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Ротация

План карьерного развития сотрудников:…

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимули... Подробнее

Обучение

Корпоративная культура

Отрасли

Дисциплины

Вопросы и ответы

 

Яндекс.Метрика
Информация, расположенная на сайте © hr-performance.ru, является его интеллектуальной собственностью либо интеллектуальной собственностью указанных первоисточников информации и охраняется российским законодательством об авторском праве и средствах массовой информации, а также международными договорами РФ. Перепечатка, воспроизведение в любой форме, распространение, в том числе перевод, любых материалов сайта возможны с соблюдением правил цитирования и обязательным указанием прямой ссылки на страницу-источник сайта http://hr-performance.ru

Login or Register

LOG IN

Register

User Registration
or Отмена