Хюлетт дает несколько рекомендаций, как во время экономического спада взаимодействовать с сотрудниками, чтобы те помогли укрепить позиции компании:
Создайте зону без проволочек Каждую пятницу, лидеры Google проводят встречи, где любой служащий на любом уровне может задать вопросы.
Переориентируйте предмет для гордости.Пересмотрите цели и направления бизнеса. Pfizer начал микрофинансирование в Индии, обеспечивая работающую бедноту низкотехнологичными решениями.
Постройте процесс справедливого реструктурирования. KPMG предложил сотрудникам выбор: уменьшить рабочую неделю до четырех дней и сократить зарплату на 20 %, брать неоплачиваемый трехмесячный отпуск или комбинировать эти два варианта. Самый популярный выбор был третьим, сказала Хюлетт. Эти сотрудники, работающие в условиях постоянной нехватки времени, наконец, получили шанс сделать перерыв в работе без порицания.
Покажите заботу лидера. Президент Time Warner проводит «неформальные обеды» каждую неделю в его офисе. Все служащие приглашены, и он обсуждает бизнес-стратегию и вопросы стоящие на неделе. Более подробно с советами С. Хъюлут можно познакомиться в книге «Top talent. Keeping Performance Up When Business Is Down. Harvard Business Press». _sylviaannhewlett.com/site
Верх спада
Во время горестных стенаний по поводу медленного восстановления экономики Соединенных Штатов, Джефф Кольвин, старший редактор Fortune Magazine, рекомендовал участникам конференции использовать в своих интересах много деловых возможностей, свойственных экономическому спаду. «Это наш шанс изменить конкурентоспособный порядок, и когда этот период закончится, у нас не будет другого такого же. Именно поэтому бизнес-лидеры видят сложившиеся условия как огромную возможность и они делают все, что они могут, чтобы использовать ее в своих интересах,» — сказал он. Что делают лидеры? «Лучшие компании пересматривают свои приоритеты для нового мира, в который мы собираемся войти.» — объяснил Кольвин. Не смотря на то, что трудно изменить направление, не будет поражением сказать, что наши предыдущие планы больше не имеют смысла, стоя перед новой действительностью.
Чтобы подготовиться к этим изменениям, бизнес-лидеры должны защитить свои самые ценные активы — человеческий капитал, с помощью:
- выполнения «строгих и честных оценок», чтобы опознать ключевых исполнителей;
- расчета реальной стоимости увольнений, включая потерю производительности среди «выживших» во время увольнений, потерю знания, стоимости переквалификации и повреждения нанесенному бренду компании;
- изучения путей взаимодействия компании с внешним миром;
- создания новых возможностей для решений проблем клиентов. Например, Финансисты Hyundai USA обещали забрать автомобили, купленные в кредит, если покупатели теряют свои рабочие места не успев выплатить ссуды.
- развития собственных талантов и навыков.
Управление талантами
«Со всеми временными приостановками производства, увольнениями, наймом внештатных сотрудников и аутсорсингом, к которым компании прибегли в прошлом году, становится ясно, что бизнесу нелегко предсказывать, в каких категориях служащих они будут нуждаться в любой момент времени», — сказал Питер Кэппелли, директор Центра Человеческих ресурсов Wharton School of Business университета Пенсильвании, обращаясь к участникам Фонда SHRM, 11-ого ежегодного собрания Thought Leaders Retreat.
А сотрудники, предвкушают перепрыгивание с одной работы на другую: более чем 40 процентов студентов MBA в Вартоне сказали что уйти с первой работы было хорошим посылом для их будущей карьеры. Они понятия не имели, как получить продвижение в их организациях, потому что многие лидеры привлекались в кампании из вне, и студенты не желали ждать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, сказал Кэппелли. Кэппелли советовал участникам думать об объединениях талантов, которые вместе представляют собой совкупность различных навыков — вместо того, чтобы ухаживать за одним определенным человеком на лидерской позиции.
Что, если потребности изменятся и лидерская позиция потребует кого-то с другими навыками? Человек, выхоженный для определенной позиции получает повышение, зазнается и уходит, прихватив с собой инвестированные время и деньги компании. Но будьте осторожны с объединениями талантов и «талантов на скамье запасных», предупреждает Кэппелли. Если люди с большим уровнем подготовки не используются, то чувствуют несостоятельность и тоже уходят. К примеру, совсем не обязательно хороший показатель для General Electric, что несколько ведущих людей имевшихся в запасе, покинули компанию и самостоятельно начали успешный бизнес, сказал он.
Источник: Nancy M. Daves, Beth Mirza. HR – лидеры берутся за экономику на Конференции по стратегии. HR Magazine. Dec, 2009.
Перевод: Папкова Людмила
Add comment