HR-Performance

Как удержать таланты?

Экономический спад влечет за собой ужасные потери для компаний. С этих слов начала свое выступление перед  аудиторией в более чем 300 слушателей основатель и президент Центра Политики Трудовой жизни, автор и экономист Сильвия Анн Хьюлетт. В своем докладе, на конференции по стратегическому управлению человеческими ресурсами Сильвия Анн отметила, что в то время когда многие компании переживают провал менеджмента лидеров, задающихся вопросом «Как удержать самых талантливых рабочих?» — в которых сотрудники планируют уйти, как только рынок труда поднимется снова, умные руководители используют это время, чтобы укрепить связи компании такими сотрудниками.

Хюлетт дает несколько рекомендаций, как во время экономического спада взаимодействовать с сотрудниками, чтобы те помогли укрепить позиции компании:

Создайте зону без проволочек Каждую пятницу, лидеры Google проводят встречи, где любой служащий на любом уровне может задать вопросы.

Переориентируйте предмет для гордости.Пересмотрите цели и направления бизнеса. Pfizer начал микрофинансирование в Индии, обеспечивая работающую бедноту низкотехнологичными решениями.

Постройте процесс справедливого реструктурирования. KPMG предложил сотрудникам выбор: уменьшить рабочую неделю до четырех дней и сократить зарплату на 20 %, брать неоплачиваемый трехмесячный отпуск или комбинировать эти два варианта. Самый популярный выбор был третьим, сказала Хюлетт. Эти сотрудники, работающие в условиях постоянной нехватки времени, наконец, получили шанс сделать перерыв в работе без порицания.

Покажите заботу лидера. Президент Time Warner проводит «неформальные обеды» каждую неделю в его офисе. Все служащие приглашены, и он обсуждает бизнес-стратегию и вопросы стоящие на неделе. Более подробно с советами С. Хъюлут можно познакомиться в книге «Top talent. Keeping Performance Up When  Business Is Down. Harvard Business Press». _sylviaannhewlett.com/site

Верх спада

Во время горестных стенаний по поводу медленного восстановления экономики Соединенных Штатов, Джефф Кольвин, старший редактор Fortune Magazine, рекомендовал участникам конференции использовать в своих интересах много деловых возможностей, свойственных экономическому спаду. «Это наш шанс изменить конкурентоспособный порядок, и когда этот период закончится, у нас не будет другого такого же. Именно поэтому бизнес-лидеры видят сложившиеся условия как огромную возможность и они делают все, что они могут, чтобы использовать ее в своих интересах,» — сказал он. Что делают лидеры? «Лучшие компании пересматривают свои приоритеты для нового мира, в который мы собираемся войти.» — объяснил Кольвин. Не смотря на то, что трудно изменить направление, не будет поражением сказать, что наши предыдущие планы больше не имеют смысла, стоя перед новой действительностью. 

Чтобы подготовиться к этим изменениям, бизнес-лидеры должны защитить свои самые ценные активы — человеческий капитал, с помощью:

  •  выполнения «строгих и честных оценок», чтобы опознать ключевых исполнителей;
  • расчета реальной стоимости увольнений, включая потерю производительности среди «выживших» во время увольнений, потерю знания, стоимости переквалификации и повреждения нанесенному бренду компании;
  • изучения путей взаимодействия компании с внешним миром;
  • создания новых возможностей для решений проблем клиентов. Например, Финансисты Hyundai USA обещали забрать автомобили, купленные в кредит, если покупатели теряют свои рабочие места не успев выплатить ссуды.
  • развития собственных талантов и навыков.

Управление талантами

«Со всеми временными приостановками производства, увольнениями, наймом внештатных сотрудников и аутсорсингом, к которым компании прибегли в прошлом году, становится ясно, что бизнесу нелегко предсказывать, в каких категориях служащих они будут нуждаться в любой момент времени», — сказал Питер Кэппелли, директор Центра Человеческих ресурсов Wharton School of Business университета Пенсильвании, обращаясь к участникам Фонда SHRM, 11-ого ежегодного собрания Thought Leaders Retreat.

А сотрудники, предвкушают перепрыгивание с одной работы на другую: более чем 40 процентов студентов MBA в Вартоне сказали что уйти с первой работы было хорошим посылом для их будущей карьеры. Они понятия не имели, как получить продвижение в их организациях, потому что многие лидеры привлекались в кампании из вне, и студенты не желали ждать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, сказал Кэппелли. Кэппелли советовал участникам думать об объединениях талантов, которые вместе представляют собой совкупность различных навыков — вместо того, чтобы ухаживать за одним определенным человеком на лидерской позиции.

Что, если потребности изменятся и лидерская позиция потребует кого-то с другими навыками? Человек, выхоженный для определенной позиции получает повышение, зазнается и уходит, прихватив с собой инвестированные время и деньги компании. Но будьте осторожны с объединениями талантов и «талантов на скамье запасных», предупреждает Кэппелли. Если люди с большим уровнем подготовки не используются, то чувствуют несостоятельность и тоже уходят.  К примеру, совсем не обязательно хороший показатель для General Electric, что несколько ведущих людей имевшихся в запасе, покинули компанию и самостоятельно начали успешный бизнес, сказал он.



Источник:  Nancy M. Daves, Beth Mirza. HR – лидеры берутся за экономику на Конференции по стратегии. HR Magazine. Dec, 2009.

Перевод: Папкова Людмила

Add comment

Контакты