Совместное исследование Общества по управлению человеческими ресурсами и Общества промышленной и организационной психологии показало, что
30 лет практики управления предприятиями и управления персоналом в этих предприятиях доказывают следующие утверждения:
- сфера обслуживания в которой сотрудники взаимодействуют с потребителями в позитивной обстановке имеют более высокий показатель удовлетворенности клиентов;
- благоприятная атмосфера создается в тех компаниях в которых все политики, практики и процедуры придают особое значение великолепному качеству обслуживания.
HR располагает хорошими возможностями, чтобы создавать, поощрять и усиливать позитивную обстановку клиентского сервиса через корпоративную культуру компании и это должна быть первоочередная задача в расписании HR.
Давайте посмотрим на факты.
Главное, это преимущества, документированные в относительно новой сфере услуг управления для компаний, чтобы те были способны предоставлять качественное обслуживание, приносящее клиенту удовлетворение:
- высокие показатели удержания клиентов;
- более низкая стоимость повсеместных продаж – легче продать существующему клиенту, чем привлечь нового;
- меньше допускаемых ошибок, чтобы избежать восстановления или переделок в оказываемом сервисе;
- снижение конкуренции ценовой политики (в пределах допустимого);
- повышение уровня денежного потока и снижение дисперсии в движении денежных средств;
- более высокие рейтинги корпоративных обязательств, которые приводят к удешевлению заемных средств;
- увеличенная рыночная стоимость.
HR — Чемпион клиентского обслуживания
В настоящей обстановке высокой конкуренции на рынке услуг проактивные HR – лидеры изыскивают способы как привлекает рабочую силу в организацию и как это делать для более эффективной реализации стратегических целей бизнеса. Практика и политика управления персоналом имеют решающее значение для создания и поддержания позитивной рабочей культуры. Это позволяет сотрудникам постоянно и осознанно фокусироваться на качестве сервиса, который они оказывают. Цель, на которой фокусируются сотрудники – это удовлетворенность клиентов, и следующие за ней финансовые результаты.
Сервисный климат
Учитывая раздаваемые советы о положительных последствиях хорошего климата обслуживания и удовлетворенности клиентов у кого-то может оставаться вопрос: Почему сервис, как правило, такой ужасный? Затем возникает вопрос, если исследователи рынка все время оценивают состояние удовлетворенности клиентов, почему сфера услуг остается на прежнем уровне? Ответ таков, что спрашивая клиентов о качестве обслуживания и насколько они удовлетворены вы не получите ответа на вопрос: что именно нужно поменять во внутренней структуре управления сервисом? Проще говоря, удовлетворенность клиентов исходит от многих вещей, которые происходят с ними. Если вы хотите понять, что приводит к удовлетворенности клиента в сфере гостиничных услуг, банковском обслуживании, автодиллерской сети или авиации, то нужно спросить у работников, которые непосредственно обслуживают клиентов, потому что они знают что должно произойти, чтобы определить удовлетворенность клиента.
Те, кто проводят исследование, говорят:
«Клиенты не могут обеспечить понимание того, как внутренняя структура компании, политика и отношение может поддержать или препятствовать предоставлению высокого качества обслуживания. Клиенты могут лишь сказать, что им нравится, а что нет. И только сотрудники знают о том, как компании действительно работают».
В рамках исследования работников попросили рассказать о том, что они видят в происходящем вокруг них важного, что отражает наибольшее значение для качества сервиса организации. Для большей детализации работников просили уточнить на каких политиках, практиках и процедурах, связанных с качеством обслуживания, а также поведении, которое вознаграждается, поддерживается и ожидается, следует фокусировать исключительное внимание компании для повышения качества обслуживания.
Оценка качества обслуживания на основе опроса сотрудников
Чтобы определить уровень качества обслуживания, представленного в организации, очень важно иметь инструменты измерения качества работы сотрудников, так же как и способы оценки удовлетворенности клиентов. По этой причине мы переходим к краткому обсуждению этой темы. Для начала в качестве примера возьмем на решение следующий вопрос: Какими инструментами, технологиями и другими ресурсами необходимо обеспечить сотрудников, чтобы те предоставляли превосходное качество обслуживания?
Отвечая на поставленный вопрос сотрудники использовали шкалу оценочных значений по пяти градациям и указывали цифру, соответствующую каждому значению (от 5 – превосходный до 1 – не имеет значения).
Другие вопросы в анкете были направлены на выяснение того, как сотрудники воспринимают непосредственного руководителя, конкуренцию среди коллег и награждение за оказываемый сервис. Другими словами, эта часть вопросов выявляла качество обслуживания в непосредственной коммуникации сотрудника с клиентами. Было важно получить ответ на вопрос: являются ли коллективные формы поведения внутри компании гештальтом для сотрудников, или уровень развития коммуникаций определяет степень качества обслуживания.
Отметим, что сотрудников не просили давать оценку тому, были ли их клиенты довольны, удовлетворены обслуживанием. Опрашиваемые рассказывали об условиях, которые были организованы на их рабочих местах, чтобы оказывать услуги клиентам.
Создание атмосферы обслуживания
Может ли компания создавать необходимый климат для сервиса при любых условиях? Ответ – «Нет!». Свидетельства, полученные в ходе исследования показывают, что сервис сам по себе зиждится на прочной основе – благоприятном окружении, в котором атмосфера обслуживания должна быть выстроена. Например, такое окружение сплошь состоит из хорошо обученных сотрудников, которые обладают инструментарием, необходимым для выполнения своей работы, имеют возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на качество их работы и получают необходимые услуги и поддержку от других членов коллектива, чтобы качественно обслуживать своих клиентов.
Понимание того, что качество работы сотрудников непосредственно коммуницирующих с клиентами зависит от того насколько качественно им самим предоставляют услуги сотрудники так называемого “back room” или “back office”. Когда на этом этапе внутренний сервис оказывается на хорошем уровне, то и оценка клиентов выше. Действительно, есть доказательства, показывающие, что по личностным характеристикам руководителей департаментов, например, супермаркетов, можно предсказать. кто скорее всего создаст условия для сотрудников, чтобы те оказывали более качественные услуги.
Повышение удовлетворенности клиентов
Как было отмечено выше, в этой статье, клиентская удовлетворенность влечет много положительных последствий для компании. Когда компании получают обратную связь от сотрудников через опросы о состоянии климата обслуживания, и основывают свои действия на полученных результатах , то показатели удовлетворенности клиентов заметно повышается, а показатели текучести кадров компании идут вниз. Мало того, что компания получает достоверные данные от своих сотрудников, но за этой диагностикой следует множество других положительных последствий.
Если существуют четкие доказательства того, на что компании должны обратить внимания в своей работе и что должны поменять, то почему оказание услуг по-прежнему остается проблемой для многих предприятий? Один из ответов может заключаться в том, что линейные менеджеры и руководители, или руководители и HR – менеджеры не действуют в направлении обучения, построения и поддержки сервиса. Вместо этого они больше фокусируются на качестве выпускаемого продукта, чем на сервисе.
Например, подумайте о call- центрах в которых менеджеры требуют от работников, чтобы те отвечали на звонок не ранее третьего гудка телефона и клали трубку как можно быстрее, не затягивая разговор, якобы так повышается продуктивность их работы. Или возьмем другой пример: когда нанимают специалистов по продажам их обучают всем техническим премудростям о продаваемой продукции, они знают как и что работает и это продают клиенту, но их не учат решать вопросы, связанные с долгосрочными перспективами работы с клиентами и последствиями изменяемых условий продаж, такими как работа с недовольными клиентами или с клиентами кто приобрел товар, который на следующий день выставлен на распродажу и тому подобное.
Многие компании, оказывающие услуги, не понимают, что сервис включает действия, которые формируют определенный опыт, клиентский опыт. Например, люди платят за театральное представление, выступление симфонического оркестра, рок концерт. Кто – то может сказать, что все эти действа объединяет одно – их производят одни люди для других, в этом их опыт. Если HR – менеджеры и руководители предприятий видят свои компании оказывающими качественные услуги с точки зрения приобретаемого опыта, то они скорее всего сделают больше для создания условий работы своим сотрудникам.
Действовать можно используя следующее:
- наемных работников нужно ориентировать и тренировать необходимым навыкам, чтобы выполнять сложную межличностную работу, так как этого требует атмосфера клиентского сервиса;
- работники должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (техникой, технологиями, инструментами коммуникации и др. );
- работая с клиентами, сотрудники должны достичь такого же высокого уровня взаимного обслуживания во взаимодействии с внутренним клиентом и теми сотрудниками, которые их поддерживают (обеспечивают всем необходимым для оказания услуг внешнему клиенту);
- управление эффективностью и оценка результатов труда должны быть сфокусированы на системе признания и поощрения важности качества обслуживания и удовлетворенности клиентов;
- цели достижения высокой удовлетворенности клиентов ставятся в один ряд с действиями, которые будут предприняты для достижения этих целей;
- менеджеры и лидеры, управляющие работниками, которые оказывают непосредственный сервис клиентам, должны сами стать образцом для подражания и нести за это ответственность.
Ключевое утверждение, которое было доказано в рамках исследования заключается в том, что HR может стать стратегическим лидером повышая удовлетворенность клиентов сервисом компании. HR создает политики, практики и процедуры, которые синтезируют поведение сотрудников обеспечивающие высокое качество обслуживания.
Автор: Benjamin Schneider Karen M. Barbera
Перевод: Таловерова Людмила
Add comment