Построение системы мотивации с использованием системы сбалансированных показателей

Balanced Scorecard – система управления организацией

BSC пользуется большой популярностью среди зарубежных и российских компаний. При этом российские компании приобрели большой опыт внедрения данной системы в качестве инструмента управления, контроля, стратегического планирования, оценки эффективности и т.д. Однако мотивационное влияние данной системы на персонал представляет наибольший интерес, так как очень часто управление персоналом рассматривается как процесс формирования и направления мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией[2, 5, 9].

Следовательно, отделение системы мотивации как самостоятельного набора материальных и нематериальных стимулов от управления организацией не целесообразно и противоречит самой сути управления персоналом.

Тот факт, что существует прямая зависимость между эффективностью корпоративной системы мотивации труда и результатами деятельности предприятия, очевиден. Чтобы управлять процессом мотивации персонала, необходимо обладать инструментом управления эффективностью мотивационных программ, которые строятся на принципах баланса между затратами работника в ходе труда и затратами компании на поощрения.

Таким инструментом выступает сбалансированная система показателей.Внедрение ССП в организацию не может обойтись без ответов на следующие вопросы: Какое влияние на мотивацию персонала оказывает данная система? Как построить систему мотивации с использованием Balanced Scorecard? Какие методы, ресурсы и стимулы могут применяться в данной системе для мотивации работников?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, можно обратиться к специалистам, которые на собственном опыте осваивали Balanced Scorecard и могли непосредственно оценить ее влияние на мотивацию персонала. Преимущества данной системы подчеркивается всеми руководителями компаний, которые когда – либо внедряли ее. Однако однозначно о мотивационном влиянии системы в период ее внедрения и наладки писали немногие. Здесь речь идет о том, что ССП, предполагая четкие показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, включая все руководство компании, вызывала негативную реакцию своими ограничениями сроков и критериев выполнения поставленных задач.

Например, Джули А. Чесли, директор National Reconnaissance Office писала: «ССП – это система коммуникации и обучения, а не система контроля. И тем не менее, как только показатели стали применяться лично к руководителям, многие из них заняли оборонительные позиции. Необходимо было убедить их в конструктивности применения количественных критериев» [3, С 33].

Количественные критерии в системе сбалансированных показателей дают возможность не только измерить индивидуальную, групповую и общую работу в компании, но и соразмерно установить вознаграждение через ключевые показатели эффективности. Они же, в свою очередь, должны играть роль стимулов, мотивирующих работника четко поставленными задачами, определенностью конечного результата, объективными критериями оценки, соразмерными затратам на вознаграждение. Однако, с другой стороны, те же разработанные в структуре ССП ключевые показатели эффективности могут вызвать обратную реакцию – демотивировать сотрудников жесткостью устанавливаемых рамок индивидуальной работы. Двустороннее влияние системы сбалансированных показателей на персонал требует установления баланса в системе мотивации.

Мотивационная сбалансированность в системе управления.

Понятие мотивационной сбалансированности отличается от понятия сбалансированной системы мотивации по своему содержанию, так как под мотивационной сбалансированностью понимается максимальная степень заинтересованности работника в достижении поставленных целей [8]. В теории и практике мотивации четкость целей и критериев их оценки является неоспоримым стимулом для работника.

Сложность мотивационного воздействия конкретными показателями эффективности заключается в том, чтобы разработать такие критерии результата работы, которые будут, с одной стороны, выполнимы для работника, и с другой – соответствовать потребностям организации. Т.е. в построении системы сбалансированных показателей, ориентированной на мотивацию сотрудников организации, каждый сотрудник может быть вдохновлен соизмеримыми требованиями и понятными, выполнимыми задачами.

Сотрудник, выполняющий работу по ключевым показателям, имеющий представление об общих целях организации, может самостоятельно просчитать трудовые затраты, отслеживая свой вклад в общее дело.

Исходя из этого, мотивационное влияние осуществляется не только материальным вознаграждением, но и моральной удовлетворенностью сотрудника, исходящей из возможности самостоятельно контролировать рабочий процесс и его результаты. «Многие сотрудники из различных подразделений испытывали большой эмоциональный подъем от того, — отмечал Джон Келли, президент и генеральный директор Crown Castl International, — что им предстояло привести свою работу в соответствие с новой стратегией. Но, без ССП люди, входя каждое утро в здание своего офиса, не всегда знали, что от них ожидается. Сбалансированная система показателей предоставила осязаемую связь – сотрудники поняли, что могут сделать для реализации стратегии, и обрели гарантию соответствующего вознаграждения в конце года» [3, С. 8]. Таким образом, мотивационная сбалансированность непосредственно связана с материальным вознаграждением, но проявляется более широко.

Сбалансированную систему мотивации, как правило, приравнивают к сбалансированной системе материального поощрения, так как нематериальное поощрение в Balanced Scorecard не рассматривается[6, 7, 8, 12]. Общая идея заключается в том, что сумма вознаграждения напрямую зависит от индивидуального вклада работника в достижение общих целей организации, например, с помощью системы баллов, пропорционально которым формируется вознаграждение. Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам – одна из крупнейших и наименее управляемых частей расходов в любой организации. Использование сбалансированной системы вознаграждений на основе Balanced Scorecard повышает эффективность системы мотивации, так как соизмеримость выполняемой работы с вознаграждением является неотъемлемым условием хорошего менеджмента в организации.

Тем самым система сбалансированных показателей дает возможность не только измерять затраты на вознаграждение, но и управлять ими, избегая таких проблем, как завышенные или заниженные оплаты относительно рынка труда, превышение роста компенсационных расходов по сравнению с прибылью, негативные настроения среди работников о справедливости вознаграждения. Сбалансированная система вознаграждений объединяет и отображает результаты по всем измеримым показателям, которые устанавливаются организацией для контроля и управления вознаграждением [13]. Таким образом, сбалансированная система мотивации должна выражаться не только в виде денежных компенсаций, но и быть обоснованной с точки зрения нематериального стимулирования.

Стимулы, используемые в BSC

В соответствии с вышесказанным, в основном, совокупность стимулов, используемых в построении системы мотивации, которая внедряется в структуре BSC, представляет собой материальное вознаграждение, легко связываемое с конкретными показателями результата работы. Однако естественная потребность в балансе между материальными и нематериальными стимулами приводит к необходимости включать в общий перечень стимулов, используемых для мотивации работников еще и те, которые сложно измерить и связать с материальным вознаграждением. В качестве инструмента мотивации в структуре Balanced Scorecard используется набор ключевых показателей. Так, например, С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 КПЭ, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 КПЭ [9, 11].

Для того, чтобы разработанные KПЭ были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегией, следует определить ее основные цели и принципы, например:

• мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании;
• развитие лидерства – готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат;
• мотивация к постоянному развитию и росту;
• ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании) [2].

Т.е. стратегические цели определяют содержание системы мотивации, которая формируется из набора стимулов. Стимулы можно классифицировать по разным основаниям. Например, в зависимости от того, кто осуществляет стимулирование, они делятся на внешние и личностные. Мотивация персонала в организации осуществляется главным образом посредством внешних стимулов, которые в отличие от личностных зависят от других людей или ситуации.

Например, В.П. Пугачев предлагает деление стимулов на девять групп, среди них:

• прямые денежные стимулы;
• социальные льготы (трансферты);
• организационно – административные стимулы;
• стимулы организации, содержания и условий труда;
• стратификационные стимулы;
• пространственно – временные стимулы;
• коммуникационные стимулы;
• стимулы личностного и профессионального развития;
• групповые и социально – психологические.[10]

Следовательно, в зависимости от целей, которые стоят перед организацией, выбираются те стимулы, которые в наибольшей степени способны оказывать мотивационное воздействие на персонал в нужном направлении. При разработке ключевых показателей эффективности в системе сбалансированных показателей могут быть использованы стимулы нескольких групп, например:

Ключевые элементы системы мотивации в структуре BSC

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы BSC, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес – процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал.

основными элементами системы мотивации выступают:

1. набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;
2. совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;
3. стратегические карты, устанавливающие причинно – следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

В заключении можно отметить, что именно настройка на достижение четко сформулированных ключевых показателей, сбалансированных с возможностями, потребностями и вознаграждением сотрудника повышают его заинтересованность в достижении персональных трудовых результатов. При этом использование набора материальных и нематериальных стимулов, сбалансированных в системе мотивации по стратегическим целям, позволяет направлять мотивационное воздействие на персонал в нужном для организации направлении. Система мотивации, построенная на основе сбалансированных показателей, предполагает не только материальное вознаграждение, увязываемое с результатами работы, но и состоит из норм, требований, целей ,оказывающих стимулирующее воздействие на персонал.

Автор: Таловерова Людмила 

Литература:

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. 2004. №19.
2. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2008. – 192 с.
3. Горский М. , Гершун А. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: [Сб. статей] / Сост. М. Горский, А. Гершун / [Пер. с англ. М.Павловой]. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2008. – 416 с.
4. Каплан Р, Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальны активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2005. – 512 с.
5. Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом Инфра, 2001. – 822 с.
6. Косякова Г. Сбалансированные показатели в основе системы вознаграждения // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 3.
7. Махмутов Б. Стимулирование персонала на базе сбалансированных показателей // Человек и труд. 2004. № 4.
8. Мицкевич А. А. Сбалансированная система мотивации // Экономические стратегии. 2005. № 8.
9. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
10. Хорварт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. №4.
11. Фрейзер Р., Хоуп Д. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
12. Шматалюк А. Е. Настройка системы мотивирования с использованием Системы сбалансированных показателей // Мотивация и оплата труда. 2005. №1.
13. Jim Kochanski and David Insler. The compensation scorecard: what gets measured gets done. Sibson Consulting. www.shrm.ru (29/07/2010)