Дэвид Парментер. Показатели удовлетворенности персонала

Это происходит потому, что руководители и служащие организации редко разбираются в том, что на самом деле представляют собой ключевые показатели эффективности. «Существует три типа показателей деятельности организации: ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом; производственные показатели указывают на то, что следует делать; ключевые показатели эффективности говорят о том как можно кардинально повысить производительность.

Автор разграничивает понятие КПР и КПЭ. Подчеркивая разницу между ключевыми показателями результативности и эффективности, к первым автор относит следующие:

• удовлетворенность ведущих клиентов, прибыльность клиентов;
• стоимость нового бизнеса, рост «звездных» продуктов;
• чистая прибыль до уплаты налогов за истекший период;
• доходность оборотного капитала;
• динамика денежного потока;
• охрана труда, число зарегистрированных несчастных случаев;
• коэффициент  использования производственных мощностей;
• эффективность производственной деятельности, по таким параметрам как полная и своевременная доставка, доля простаивающего оборудования;
• удовлетворенность сотрудников;
• доходность оборотного капитала.

Автор отмечает: «Отличие их в том, что они дают ясное представление о правильности направления вашего движения. Однако ничего не говорят о том, как улучшить эти результаты. КПЭ – это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха» . По мнению автора, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. Так, например, С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 КПЭ,  Д. Хоуп  и Р. Фрейзер не более 10

Отделу управления человеческими ресурсами, по мимо других задач, предназначается сбор информации по такой составляющей СПП как удовлетворенность сотрудников, показателями которой являются:

• число претендентов на работу в компанию;
• доля сотрудников, работающих по гибкому графику;
• анализ причин невыходов на работу;
• своевременность  и эффективность рассмотрения жалоб  сотрудников;
• число сотрудников, чьи заслуги были отмечены на прошлой неделе, в течение двух недель, месяца;
• индекс полномочий, число сотрудников и менеджеров, считающих что получили полномочия ( по результатам опроса);
• стаж работы в компании уволившихся сотрудников;
• число дней, проведенных в зарубежных командировках уволившимися;
• число запланированных мероприятий, связанных с присуждением премий и признанием заслуг работников на следующие четыре недели;
• число потенциальных новичков, пришедших по рекомендации работников организации работников организации;
• оценка подбора и расстановки кадров;
• удовлетворенность соотношением между работой и личной жизнью;
• число сотрудников, посещающих социальные мероприятия в клубе;
• текучесть кадров по категориям (отставка, окончание контракта, временное трудоустройство, расторжение контракта).

Следующим составляющим СПП, автор определяет окружающую среду, где показателями выступают выбросы от производства в окружающую среду, удельное потребление энергии и т.д. Составляющая СПП – финансы, содержит соотношение числа завершенных проектов и числа заключенных контрактов, доли клиентов категории А, доля клиентов оплачивающих проект авансом и т.д. Составляющая СПП – внутренние бизнес – процессы, доминирование бренда на рынке, доля счетов, обработанных за неделю,  точность и полнота спецификаций на заказы и т.д. Следует отметить, что в данной составляющей отделу управления человеческих ресурсов предназначена координация таких показателей как:

• число несчастных случаев на 100000 часов рабочего времени;
• программы введения в курс дела для сотрудников, отсутствовавших более трех недель;
• сотрудники самоуправляемых команд;
• ключевые работы, выполняемые подрядчиками;
• частота пропусков работы по причине травм;
• число сотрудников обученных оказанию первой помощи, показатели безопасности (оправданные невыходы на работу);
• сотрудники, посетившие курсы управления стрессовыми ситуациями;
• число планов преемственности для ключевых позиций, процент сотрудников моложе 20 лет;
• процент новых сотрудников, с которыми было проведено собеседование после приема на работу;
• процент «восходящих звезд» имеющих наставника;
• процент завершенных проверок производительности сотрудников;
• процент подрядчиков в общем числе сотрудников;
• средний стаж работы сотрудников в компании;
• сотрудники, выполняющие план своего обучения и развития;
• сотрудники, уволенные за плохую производительность, другие проблемы;
• сотрудники, повысившие квалификацию за последние шесть месяцев;
• сотрудники, имеющие полномочия расходовать средства;
• повышение среднего уровня грамотности и математических навыков сотрудников, индекс лидерства;
• оценка разрывов в производственных потребностях, сравниваемая с фактическими навыками персонала;
• общий стаж нынешней команды менеджеров;
• число внутренних курсов подготовки и обучения;
• число реализованных инициатив сотрудников;
• число сотрудников согласных с планом своего обучения;
• число команд имеющих свою сбалансированную систему показателей;
• число учебных часов (внешних/внутренних);
• число временных работников;
• число внутренних претендентов на новые должности;
• количество менеджеров уровней 1-2 продвинувшихся в компании;
• число совещаний по передаче опыта, проведенных передовиками производства;
• число сотрудников, работающих менее 3-х месяцев;
• число прошедших введение в должность, процент женщин – менеджеров;
• процент переученных сотрудников из тех, чья должность требует переобучения;
• посещаемость курсов обучения;
• сотрудники, которые получают устную оценку своей деятельности раз в месяц;
• число предложений по совершенствованию сделанных сотрудниками;
• суммарное время, уделенное наставничеству;
• отсроченные потребности в обучении;
• текучесть женского персонала;
• текучесть по этническому признаку;
• число сотрудников, знающих о новой инициативе;
• процент сотрудников соответствующих требованиям непрерывного профессионального развития.

Автор: Папкова (Таловерова) Людмила   Источники: Парментер. Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальны активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2005., Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007.