Ключевые роли
Роль стратега
Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации.
По мнению Хендри и Петтигрю {Hendry and Pettigrew, 1986), стратеги убеждены в том, что люди являются стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества. Описанный выше стратегический подход к управлению людьми означает, что стратеги в области ЧР пытаются достичь стратегической интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция или соответствие имеют место, когда стратегии в области ЧР связаны с деловой стратегией и поддерживают ее.
Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и взаимоукреплящих стратегий в области ЧР.
Роль делового партнера
Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами — линейными менеджерами – за успех всей компании. По определению Тайсона (Tyson, 1985), специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в достижении целей компании.
Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-аналт), и спрогнозировать их последствия.
Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.
Роль инноватора
Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации — внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями.
Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов — финансовых или временных.
Опасность, по мнению Марчингтона {Marchington, 1995), состоит в том, что специалисты службы УЧР могут, по сути, заниматься «управлением впечатлением», стараясь произвести впечатление на менеджеров высшего звена и коллег посредством пропаганды модных инноваций. Специалисты службы УЧР, которые нацелены на привлечение внимания к себе просто за счет продвижения модной идеи, независимо от ее релевантности или практичности, попадают в ловушку, которую Друкер (Drucker, 1995), предвосхищая идеи Марчингтона 40 лет тому назад, описал следующим образом: «Кадровики постоянно озабочены тем, что неспособны доказать ценность своего вклада в компанию.
Поэтому они постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев». Как указывает Марчингтон, риск для компании состоит в том, что люди верят в возможность «улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути». Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, кадровики будут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты.
Роль менеджера изменений
Как указывал Пурчелл {Purcell, 1999), «нам необходимо быть более чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора». Джонсон и Шоулз {Johnson and Scholes, 1993) в своей классической книге по стратегии предположили, что «организации, которые успешно управляют изменениями, также успешно интегрировали свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений».
Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений. При реализации инициатив в области ЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями.
- Это означает рассмотрение следующих вопросов:
- кого затронут эти изменения;
- какая ответная реакция может возникнуть;
- барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;
- требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);
- имеется ли достойный защитник изменений;
- каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с
учетом перемен в формулировке и содержании политики; - как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;
- какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;
- как будет отслеживаться процесс изменений;
- как будет измеряться эффективность изменений;
- какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.
Источнки: Майкл Армстронг.
Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002, С 177-178
Add comment