Приведем несколько примеров:
- менеджеры искренне полагают, что это правильный подход к управлению человеческими ресурсами;
- данная концепция согласуется с организационной потребностью укрепить и повысить конкурентоспособность, создать дополнительную ценность и наладить эффективный процесс управления;
- менеджеров привлекает новая идея, красиво «упакованная» исследователями и консультантами.
Независимо от того, разделяют ли менеджеры концепцию УЧР, они стремятся ассоциировать себя с ней посредством своения новых титулов: директор, менеджер или консультант по человеческим ресурсам (ЧР).
Мы вынуждены согласиться с фактом, что термин «УЧР» уже становится частью управленческого жаргона, постепенно вытесняя термин «управление персоналом».
В основе концепции стратегического УЧР лежит базовое понятие его философии, делающее акцент на стратегической природе УЧР и необходимости интегрирования кадровой и организационной стратегий.
Однако, несмотря на ясность и четкость формулировки, суть этого понятия часто не настолько очевидна.
В данной главе обсуждается не только суть (или предполагаемая суть) предмета УЧР, но и сопутствующие вопросы, такие, например,как практические и моральные аспекты концепции.
Все выше обозначенные темы рассматриваются в следующих подразделах:
- определение УЧР;
- жесткий и гибкий подходы к УЧР;
- цели УЧР;
- развитие концепции УЧР;
- характеристики системы УЧР;
- ограничения концепции УЧР;
- УЧР и управление персоналом;
- восприятие концепции УЧР;
- ключевые моменты УЧР;
- основные требования к системе УЧР;
- заключение.
Определение УЧР
УЧР — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.
Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.
- Разновидности УЧР
- Жесткий подход к УЧР
Жесткий подход к УЧР
Основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору.
Философия этого бизнес-ориентированного подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и
формированию конкурентного преимущества организации.
Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.
Фомбрун и соавторы (Fombrun et al, 1984) в своей работе дают прямое определение работникам «как ключевому ресурсу в руках менеджеров».
Гест (Guest, 1999) комментирует это следующим образом:
«Стремление внедрить УЧР… исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы».
Гест также утверждает, что УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к «товару».
Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:
- удовлетворение интересов руководства;
- реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;
- создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;
- потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
Гибкий подход к УЧР
Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори {Storey, 1989), данный подход предписывает «относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)».
По мнению Геста (Guest, 1999), такой подход расценивает работников прежде всего как средство, а не как объект управления.
Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников.
Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.
Центром внимания при таком подходе является «взаимность» — убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Иными словами, это унитаристский подход. Как утверждают Геннард и Юдж (Gennard and Judge,1997), компании — это «гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда».
Однако, по выражению Трасса (Truss, 1999), при всей «мягкости терминологии гибкого подхода к УЧР, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников». В своем исследовании
Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к УЧР.
Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.
Цели УЧР
Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей.
Как отмечали Ульрих и Лейк {Ulrich and Lake, 1990),
«система УЧР может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности».
В частности, УЧР направлено на:
- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
- максимизацию и развитие внутренних способностей людей — их вклада, потенциала и статуса на рынке труда — путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;
- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации» {Becker et al, 1977);
- становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;
- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;
- культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;
- помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);
- создание условии для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;
- управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;
- осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;
- поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.
Амбициозность вышеперечисленных целей не исключает трактования их как традиционной декларации намерений.
Исследование, проведенное Граттоном и соавторами (Gratton et al, 1999), показало, что зачастую существует широкая пропасть между словами и реальностью. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна.
Эти трудности, как правило, связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.
Источник: Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2002. VIII, 328 с.
