HR-Performance

Как разработать ключевые показатели эффективности( KPI ): несколько подходов к одному вопросу

Чтобы сформировать перечень показателей эффективности деятельности сотрудника необходимо учесть некоторые ньюансы. То есть прежде чем приступать к разработке ключевых показателей эффективность, сначала нужно понять, что они действительно из себя представляют, затем выяснить, какие поаказатели действительно отражают резултат той работы, что вы собираетесь оценивать и после этого вы придете к выоду, что одного показателя для оценки результатов мало, нужны еще дополнительные численные критерии, которыми можно не просто оценить, а именно измерить результаты работы. В этом могут помочь советы былвалых теоретиков и практиков, которые описаны ниже.

В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловленный. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии. Т.И. Романова, Т.Г. Виничук выделяют наиболее важные показатели оценки в соответствии с принятой систематизацией, опираясь на экономические показатели.

Показатели подсистемы формирования персонала:

  • показатель численности работников – списочный состав работников, включая постоянных и временных работников, а также совместный;
  • удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный);
  • качественная структура персонала характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию;
  • квалификационный уровень персонала определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня работников.

Показатели подсистемы использования персонала на предприятии:

  • показатели производительности труда отражают специфику деятельности предприятия (объем реализации  на одного сотрудника, объем выполненных работ на одного сотрудника, объем оказанных услуг на одного работника и т.д.);
  • объем прибыли до налогообложения на одного работника;
  • показатель производимой продукции за час производительного труда – среднечасовая выработка работника, рассчитываемая как в денежном выражении, так и в натуральных единицах;
  • показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство продукции, — трудоемкость выпуска продукции;
  • показатель динамики персонала – текучесть работников – это отношение числа покинувших предприятие ( за исключением уволенных по сокращению) к среднему числу занятых в течение года;
  • показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени предприятия за этот год;
  • потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается как показатель добавленной стоимости в ас производительного труда на число потерянных часов (абсентеизма) работников, показывая потери предприятия в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников ан рабочее место;
  • коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников в организации;
  • общие издержки предприятия на рабочую силу за период, включая следующие составляющие: базовая заработная плата, включая должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам, переменная заработная плата, все виды премиальных, другие выплаты.
  • доля издержек на рабочую силу в объеме реализации;
  • издержки на одного работника;
  • издержки на одни производительный час;

Показатели подсистемы развития:

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников.

  • доля сотрудников предприятия, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода;
  • доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени предприятия показывает относительные масштабы программы профессионального обучения предприятия.
  • среднее число часов профессионального обучения на одного обученного работника;
  • сумма издержек на профессионально обучение: прямые издержки, косвенные издержки, потеря человеко – дней;
  • доля издержек в объеме реализации показывает, какая валовая часть дохода предприятия  расходуется на профессиональное обучение персонала;
  • величина издержек по обучению на одного работника предприятия;
  • издержки на один час профессионального обучения;

При этом, авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы .

По мнению авторов, очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, авторы выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

  • личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
  • лидерские факторы – качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
  • командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами;
  • системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
  • контекстуальные (ситуационные) факторы – внутреннее и внешнее давление и изменения.


Система КПЭ обеспечивает способностью управлять трудовыми ресурсами как стратегическим активом и возможностью продемонстрировать вклад трудовых ресурсов в общий финансовый успех своей фирмы. Создание системы показателей эффективности Брайон Беккер предлагает осуществлять с учетом четырех основных факторов: «Каждая компания создает свою уникальную систему показателей, но для того, чтобы данная система была эффективной, необходимо помнить о 4 основополагающих моментах:

  • о стратегических возможностях человеческих ресурсов;
  • о системе высокоэффективного труда;
  • о степени соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;
  • о результативности, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Выявление стратегических возможностей трудовых ресурсов, использование системы высокоэффективного труда, приведение системы трудовых ресурсов в стратегическое состояние и показатели результативности трудовых ресурсов вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов.

В ряде случаев, показателем эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. «Руководители могут использовать несколько документов, или, источников, помогающих им в определении соответствующих факторов, для оценки своих сотрудников.

Эти документы включают, но не ограничивают следующие:

  • цели, выделенные в плане стратегии;
  • специальные цели для достижения эффективности, установленные в программе годового плана;
  • специальную программу целей для служб;
  • организационные цели;
  • внутреннюю политику управления;
  • правовые требования;
  • должностные инструкции» .


Стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

  • качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или  каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
  • количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
  • время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
  • эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Автор: Таловерова Людмила 
Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002.

Романова  Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова,  Т.Г. Винничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. С. 130 – 135.

Беккер, Брайан Е. Измерение результативности работы HR – департамента: люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек] Москва: Вильямс, 2007. С. 85

Attorney Amy DelPo. The Performance Appraisal Handbook: Legal & Practical Rules for Managers: NOLO, 2007, ed. 2,  p.197

Attorney Amy DelPo. The Performance Appraisal Handbook: Legal & Practical Rules for Managers: NOLO, 2007.

Add comment

Контакты