Оценка персонала. Как построить систему оценки эффективности труда?

Положение об оценке эффективности (или результативности) труда сотрудников. Для того, чтобы локальные документы в компании соблюдались, нужно предусмотреть участие линейных менеджеров в разработке стандартов качества труда. Это окажет положительное влияние на отношение руководителей отделов к процедуре оценки, потому что они сами будут задавать ее тон и направление. Также нужно привлечь ведущих специалистов к формированию показателей эффективности на каждом рабочем месте, это снизит сопротивление рядовых сотрудников.

Цели оценки

Определяем цели и формулируем задачи, которые нужно решить с помощью системы оценки персонала

Как правило, компании принимают решение внедрять систему оценки персонала по ряду причин.

Какой бы ни была причина, проведение оценки должно быть обосновано и целесообразно. Если у компании нет никаких очевидных поводов внедрять систему оценки, проводить процедуры оценки работы каждого сотрудника, то такая оценка отнимет время, средства, эмоциональные ресурсы и больше ничего не даст.

Поэтому систему оценки нужно разрабатывать и внедрять по очевидным причинам, она не может создаваться сама для себя, или для того, чтобы посмотреть, как же все таки работают наши сотрудники.

Оценка персонала – это средство выявить причины недостатков, которые мешают компании развиваться или добиваться поставленных стратегических, тактических и любых других задач бизнеса. Значит, оценка персонала для компании это средство, а система оценки – это инструмент, с помощью которых компания выявляет недостатки, ошибки, препятствия и принимает последующие решения о том, как распорядиться человеческим ресурсом, чтобы исправить и улучшить свое положение.

Обновление и расширение компаний проводится в соответствии с целями бизнеса.

Поэтому оценка эффективности персонала тоже должна проводится исходя из этих целей, основными из них можно назвать следующие:

• определить результаты работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);
• определить возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создать целенаправленную программу развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);
• построить систему мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

Пример

Компания, специализирующаяся на разработке и внедрении систем защищенного электронного документооборота на федеральном  уровне, стала расширять свои горизонты и в последние годы является оператором связи, оказывает услуги по представлению отчетности через Интернет в государственные контролирующие органы на территории РФ. Развитие в области информационных технологий повлияло и на внутренние потребности компании – понадобилась систематическая оценка персонала, проведение ежегодной, круглогодичной профессиональной аттестации, организации и координации внешнего и внутреннего обучения персонала. В связи с этим, целью оценки поставили выявить недостатки в знаниях сотрудников и по итогам оценки составлять ежегодный план обучении и повышения квалификации персонала. В Положение об оценке были внесены пункты, обязывающие проходить обучение, если итоги оценки показывали такую необходимость.

Обобщая вышесказанное делаем вывод, что система оценки внедряется с целью вывить недостатки работы персонала и выдающиеся результаты, чтобы в последствии как можно более эффективно использовать рабочую силу ее потенциал на благо бизнеса. Следовательно, конечной целью процедуры оценки (точнее ее причинами) могут быть следующие:

• Оптимизировать состав персонала (количественный и качественный)
• Подготовиться к ротации кадров
• Создать кадровый резерв
• Планировать индивидуальное карьерное развитие персонала
• Усовершенствовать систему мотивации (оптимизировать затраты на поощрение персонала по результатам труда)
• Изменить корпоративную культуру
• Организовать обучение (выявить потребность в обучении сотрудников)
• Выявить таланты/лидеров

Принципы проведения оценки

Принципиальные основы должны быть разработаны сразу же, после определения цели. Они закладывают порядок подготовки к оценке и ее проведения. К примеру, чтобы оценка была максимально объективна, и не основывалась только на личном мнении линейных руководителей о том, как вели себя их подчиненные, а базировалась на конкретных фактах, зафиксированных в отчетных документах, эти документы нужно готовить заранее. Для этого Вы можете обязать все категории руководителей вести постоянный учет результатов труда, и внести эту обязанность в один из разделов положения.

Пример

 Раздел 3. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников
  3.1.  В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества методом наблюдения и контроля за выполнением рабочих задач.
  3.2. Текущая оценка результатов труда персонала проводится ежеквартально по следующим критериям:
  —   степень выполнения планов;
  — выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;
  —   соответствие требованиям внутренних регламентов (соблюдение норм режима рабочего времени, техники безопасности, правил поведения);
  3.3.   Носителем информации результатов оценки персонала является оценочная форма (лист оценки, который заполняется руководителем в течение всего оценочного периода).
  3.4. В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач подразделения, и заносит их в оценочную форму. Сотрудник расписывается в оценочной форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал.
  3.5. По истечении квартала руководитель оценивает результаты труда сотрудника, делая соответствующие отметки в оценочной форме и выводы в соответствии с п.3.2.

Методы оценки

Как сделать верный выбор?

Цель проведения оценки нам известна, но этого недостаточно, чтобы сделать верный выбор методов, которые максимально подойдут для оценки персонала с выбранной целью. Нужно учесть еще ряд факторов. К таким факторам относятся: возможности бюджета, сложность внедрения в компаниях с большим количеством сотрудников, технические возможности использовать систему автоматизации и соответствие целям компании.

К примеру, если перед отделом персонала стоит задача измерить результаты труда, то лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности. Если основная задача – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами, значит, можно выбрать метод «360 градусов». Если задача – выявить и оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр», или «Оценку по компетенциям».

Выбирая метод оценки между наиболее распространенными или редко используемыми Вы можете провести сравнение их преимуществ и недостатков.
Некоторые компании во избежание ошибок, чтобы получить более объективную информацию о результатах труда, компетенциях сотрудников и их потенциале, включают в систему оценки сразу несколько методов.

Регламент проведения оценки персонала

Регламентация самих процедур – неотъемлемая часть оценки персонала, которую необходимо закрепить в положении. Каждый сотрудник и руководитель должен четко знать в какие периоды проводится оценка, в каком порядке и кто ее проводит. Также важно, чтобы все сотрудники имели возможность подготовиться к ней заранее, составить отчеты с результатами труда и идти на встречу с руководителем с итогами своей работы. Также и руководители должны обосновывать свою оценку конкретными фактами, дать сотруднику ознакомиться с листом оценки до итоговой встречи. Это условие также нужно формализовать и внести в локальный документ об оценке персонала в компании. 

Пример

Раздел 4. Порядок и сроки проведения оценочных процедур:
4.1 В компании проводится многоэтапная оценка эффективности сотрудников:
ежеквартально, в конце полугодия и ежегодно в последнюю неделю месяца, завершающего оценочный период в компании. Перед каждой оценкой издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки.
4.2 Оценочные комиссии создаются двух уровней: для оценки руководителей всех уровней и подразделений и для оценки специалистов и работников. В состав комиссии первого уровня входят:
– Генеральный директор
–  Представители независимой компании
–  Психолог компании.
В состав комиссии второго уровня входят:
– Руководители подразделений;
– Психолог компании.

Обучение руководителей подразделений и подготовка сотрудников к оценке

На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку внедрения системы оценки внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, обучающие корпоративные семинары. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек.

График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия. 

План семинара должен включать следующие моменты:
– разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе может принимать участие не только HR-департамент, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании.

Преимущества для компании и сотрудников

Все это сделает Ваши доводы более вескими;
– описание четкой последовательности проведения оценки и годового цикла оценки.

Здесь необходимо рассказать о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе.

Итак, сотрудники компании должны понимать, в кокой последовательности и по каким причинам будет проводится оценка их работы в компании.

• Определяем цель оценки
• Выбираем метод оценки
• Устанавливаем критерии оценки
• Разрабатываем инструменты оценки
• Назначаем оценивающих и составляем списки оцениваемых
• Составляем график проведения оценки
• Собираем информацию об оценке
• Обрабатываем результаты оценки
• Даем сотрудникам обратную связь
• Принимаем управленческое решение по каждому сотруднику

– пояснение, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение.

– обучение навыкам проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность – 1 – 1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

Вы также можете использовать на обучении бизнес-планы подразделений, чтобы показать линейным руководителям, как распределить задачи подразделения между сотрудниками, а затем на их основе разработать индивидуальные показатели эффективности, по которым в последующем будет проводиться оценка. Так сами руководители подразделений проработают свои планы оценки, и Вы сможете проконтролировать, чтобы требования к сотрудникам небыли слишком завышены или занижены.

Важным вопросом в определении правомочности оценки и ее последствий является отличие оценки от аттестации. Этот вопрос отдел оценки персонала обязательно должен проработать совместно с юристами компании. Есть четкое разграничение понятий, правил проведения процедур и прочих условий оценки эффективности или результативности сотрудников. Всем известно, что понятие оценки персонала не регулируется законом, а аттестация установлена в трудовом законодательстве РФ. В связи с этим, компании должны обратить внимание и придерживаться следующих принципов.

• Если компания оперирует в своих документах термином «Аттестация», значит, следует соблюдать законодательство и создавать систему аттестации, а не «оценки».
• Если компания все же проводит «оценку» по какому-то из западных методов, то не следует использовать понятие «аттестации» и давать ему вольную трактовку.  
• Чтобы оценка не повлекла за собой жалобы сотрудников в Трудовую инспекцию и последующие судебные разбирательства о нарушенных правах работников, нужно основывать оценку персонала с точки зрения «что не запрещено законом, то разрешено». К примеру, если закон разрешает уволить сотрудника, который не прошел аттестацию, то именно по результатам аттестации (с соблюдением всех указанных в законе процедур) это возможно. Значит, если компания проводит оценку, то увольнение не возможно.

Таблица Отличия возможных решений по результатам оценки и аттестации

Практика показывает, что соблюдая нехитрые правила, любой работодатель может разработать качественную систему оценки, проводить ее на пользу себе и сотрудникам.

Автор: Людмила Леонидовна Таловерова