Также, в данном документе описываются механизмы повышения индивидуальной и организационной эффективности. в том случае, если это необходимо. Для того чтобы реализуемая работа была эффективной, менеджерам необходимо установить организационные цели, которые должны быть достигнуты. Затем передать установленные организационные и индивидуальные цели сотрудникам, которые обеспечат поддержку общим стратегическим задачам. Донесение установленных целей до сотрудников поможет контролировать и оценивать трудовую эффективность, и использовать показатели эффективности как основу для соответствующих кадровых решений. Управление эффективностью определяется как систематические процессы:
- планирование работы и установление ожидаемых результатов;
- непрерывный контроль эффективности;
- развитие потенциала;
- периодическая оценка эффективности в общей форме;
- повтор хороших результатов.
Разработанное руководство предназначено для сотрудников и руководителей организаций, с тем, чтобы содействовать объединению управления трудовой эффективности с целями организации.
План оценки эффективности сотрудника
Факторы эффективности говорят сотрудникам что они должны делать, а стандарты говорят им как хорошо они должны это делать. В эффективной компании работа планируется заранее. Планирование включает ожидаемые результаты и индивидуальные цели и направляет поток усилий на достижение общих целей организации. Включение работников в процесс планирования очень важно для понимания стоящих целей, которые определяют что должно быть сделано и почему. Нормативные требования при планировании трудовой эффективности включают факторы и стандарты эффективности. План оценки эффективности сотрудника включает специальные факторы и стандарты, выполнение которых ожидается от сотрудника в течение всего оцениваемого цикла. Стандарты и факторы эффективности должны быть измеримы, понятны, проверяемы, объективны и достижимы. Также, план оценки должен быть гибким, чтобы адаптировать его к меняющимся программе целей и условиям работы. При условии эффективного использования, установленный план может быть полезным рабочим документом, который часто используется, а не только тогда, когда требуется оценить достижения.
Политика построения плана оценки эффективности такова, что сотрудник может иметь минимум один и максимум пять факторов оценки, каждый из которых будет считаться решающим (критическим). По средствам этих факторов работник несет индивидуальную ответственность за выполняемые задания и функциональные обязанности по должности. Критическим фактором является задание или функциональная обязанность такой важности, не эффективное выполнение которых определяет, что общая производительность работника является неудовлетворительной. Несостоятельность по одному или более факторам в результате может привести к изменению функций, перемещению или понижению сотрудника по служебной лестнице. Следовательно, критические факторы должны описывать задачи и функциональные обязанности, которые в значительной степени подвержены влиянию усилий сотрудника и находятся в пределах его контроля. Для большинства сотрудников это означает, что критический фактор не может описывать групповую ответственность. Однако, специалисты и руководители могут и должны быть наделены ответственностью за достижение коллективного или командного результата. Критический фактор оценки групповой эффективности может быть включен руководителем или лидером команды в план оценки эффективности, в случае необходимости достижения общего результата (например, в производстве кокой — либо продукции).
Руководители могут использовать несколько документов, или, источников, помогающих им в определении соответствующих факторов, для оценки своих сотрудников. Эти документы включают, но не ограничивают следующие:
- цели, выделенные в плане стратегии;
- специальные цели по достижению эффективности, установленные в программе годового плана;
- специальную программу целей для служб;
- организационные цели;
- внутреннюю политику управления;
- правовые требования;
- должностные инструкции.
Стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:- качество
- — передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей.
- количество
- — определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции.
- время
- — устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу.
- эффективность затрат
- — устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.
Система мер для оценки эффективности
Для того чтобы построить систему мер для оценки эффективности, разработчик должен определить какие из перечисленных измерений наиболее важны для данного фактора, затем установить как его измерить. Когда специальные стандарты разработаны, в дополнение или вместо критериев оценки стандартов, перечисленных ниже, предписание требует описание наиболее успешного уровня. Не смотря на то, что разработчику рекомендуется разработать стандарты для дополнительного, высшего уровня, сотрудники должны иметь четкое представление о том, каковы ожидания от их работы на каждом уровне. Так же, если критерии измерения, описанные ниже, не используются, самостоятельно выстроенные стандарты должны соответствовать установленным уровням измерения. Предлагаются следующие уровни измерения эффективности труда:
1. Ожидаемый результат.
2. Превосходный результат
3. Полностью успешный результат
4. Минимально успешный результат
5. Неудовлетворительный результат
Ожидаемый результат предполагает, что работник и руководитель будут демонстрировать следующие формы поведения:
Работник
Демонстрирует превосходный результат, имеющий такое высокое качество, какое дает возможность достичь поставленные организационные цели. Демонстрирует технические навыки и глубокое понимание миссии компании и вносит существенный вклад в реализацию программы целей. Оказывает положительное влияние на практику управления, оперативные процедуры, реализацию программы, которые способствуют стабильному росту организации и ее признанию. Разумно решает сложные поручения. Производит исключительное количество работы, часто опережая установленное расписание и немного превосходя ожидаемый результат. Демонстрирует отличные речевые и письменные коммуникативные навыки. Налаживает сотрудничество между коллегами на рабочем месте и предотвращает непонимание.
Руководитель
.Демонстрирует превосходные навыки руководства, иногда развивает эффективность профессиональных взаимоотношений с другими сотрудниками. Незамедлительно разрешает сложные ситуации, возникающие с подчиненными, демонстрируя профессионализм и дальновидность в ходе исправления сложных ситуаций, предотвращая будущие проблемы до их возникновения. Поощряет независимость и рискованные действия между подчиненными, сохраняя ответственность за их действия. Открыт к просьбам и мнениям других. Содействует развитию сотрудничества с равными по занимаемой позиции и подчиненными. Демонстрирует устойчивую приверженность к справедливому обращению, равным возможностям и положительным действиям в реализации организационных целей. Дополнительно, использует инновационные способы в достижении целей и другие специальные управленческие соглашения для сохранения внутреннего контроля, принципы построения системы оценки работника по профессиональным качествам, этики управления, поведенческие и дисциплинарные нормы.
Превосходный результат предполагает:
Работник
Демонстрирует особенно хороший результат, превышающий ожидания в критических областях и выражает постоянную поддержку организационным целям. Показывает исчерпывающее, полное понимание целей работы и методов их достижения. Эффективным планированием совершенствует качество управления, методы работы, постановку задач, программу мероприятий. Развивает и применяет работоспособные и экономически эффективные подходы для достижения организационных целей. Демонстрирует способность решать трудности и непредвиденные проблемы более чем одним путем. Производит большое количество работы, часто опережая установленный график. Ясно выражает мысль, письменно и устно, по широкому кругу сложных тем с различными людьми и работает эффективно с другими в достижении поставленных целей.
Руководитель
Демонстрирует отличные управленческие навыки и устанавливает прочные рабочие отношения. С высоким профессионализмом прорабатывает сложные ситуации с подчиненными. Показывает здравомыслие, способность принимать чужое мнение. Имеет четкое представление о миссии и возложенной на него ответственности. Демонстрирует устойчивую приверженность к справедливому обращению, равным возможностям и положительным действиям в реализации организационных целей. Дополнительно, использует инновационные способы в достижении целей и другие специальные управленческие соглашения для сохранения внутреннего контроля, принципы построения системы оценки работника по профессиональным качествам, этики управления, поведенческие и дисциплинарные нормы.
Полностью успешный результат:
Работник
Демонстрирует хороший результат в достижении поставленных целей. Все необходимые действия, в целом, завершены своевременно. Информирует руководителя о результатах и изменениях работы. Эффективно применяет технические навыки и организационные знания в работе. Успешно исполняет профессиональные обязанности и выполняет специальные поручения. Планирует и реализует работу в соответствии с графиком и приоритетами организации.
Руководитель
Является талантливым лидером, успешно работает с другими сотрудниками и прислушивается к их предложениям. Решает, в целом успешно, сложные вопросы в работе с подчиненными, проявляя профессионализм и квалифицированность. Также, успешно работает в качестве члена команды, поддерживая усилия группы и демонстрируя способность разрешать различные межличностные ситуации. Взаимодействуя с другими, проявляет понимание важности справедливого обращения и равных возможностей. Выполняет все управленческие обязательства, связанные с обеспечением безопасности условий труда, системы поощрения, управления эффективностью и внутренним контролем.
Минимально успешный результат:
Работник
Демонстрирует недостаточный результат, требующий улучшения. Выполненная работа, часто, требует пересмотра и корректировки для достижения организационных целей. Все поручения выполняются, но под контролем руководителя или с участием коллег. В большинстве случаев, важная работа выполняется с участием руководителя и требует частого пересмотра, с нарушением предполагаемых сроков.
Руководитель
Демонстрирует серьезные недостатки, требующие коррекции. Иногда недостаточно мотивирует подчиненных и развивает командный дух, дает не четкие поручения и требования к результату. Выполняет не все требуемые управленческие обязанности.
Неудовлетворительный результат:
Работник
Демонстрирует неудовлетворительный результат. Количество и качество работы не соответствует занимаемой позиции. Производимая работа не отвечает требуемому минимуму. Низкий вклад в достижение организационных целей, неспособность выполнять трудовые обязанности, невнимательность к приоритетам организации и административным требованиям, упущение конечных сроков, неполное выполнение работы, напряженные отношения с коллегами, низкая ответственность, невнимание к корректировкам руководителя.
Руководитель
Демонстрирует серьезные недостатки и отсутствие результата. Часто недостаточно мотивирует подчиненных и развивает командный дух, дает не четкие поручения и требования к результату. Часто неудачно выполняет обязательства по разъяснению организационных целей подчиненным. Не выполняет требуемые управленческие обязанности.
«Для того, чтобы работник мог достичь ожидаемый уровень в течение оцениваемого года, факторы и стандарты оценки должны быть установлены минимум за 90 дней до окончания оцениваемого периода.»
Источник: Performance Appraisal Handbook
Перевод: Таловерова Людмила
Add comment