Оценка компетенций менеджера по персоналу: содержание и проблемы

В одних случаях компетенции  — это знания, умения и навыки. В других – совокупность характеристик личности.

Например:

• «модель компетенций обычно рассматривается в качестве механизма, связывающего HRD с организационной стратегией: описательный инструмент, который идентифицирует навыки, знание, особенности личности и поведения, необходимые для эффективного выполнения работы в организации и помогает бизнесу достигать стратегических целей» [1];
•  «компетенции – характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение» [2];
•  «компетенция – основная характеристика личности, которая лежит в основе эффективного или превосходного выполнения работы. Это может быть мотив, черта, навык, аспект представления человека о самом себе или своей социальной роли, а также знания, которыми он пользуется» [3];
•   «компетенции – поведенческие модели, которые демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в организационном контексте» [4];
•  «компетенция – совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которым наделен субъект управления (должностное лицо, государственный , региональный или местный орган). К различным субъектам по своим составным элементам различна. К последним относятся: функции, подфункции, задачи; права и обязанности, определяющие границы правомочий субъекта в процессе управления. Компетенция включает также конкретную ответственность субъекта  управления» [5];
•  «компетенция, мн. нет, ж [нем. Kompetenz – см. компетентный]. 1. Осведомленность в каком-н. круге вопросов, какой-н. области знания. 2. Круг чьих-н. полномочий, прав» [6].

Приведенные определения не исчерпывают возможные интерпретации «компетенций», но единым для всех становятся три фактора:

• во – первых, авторы едины в том, что компетенции – это характеристики личности;
• во – вторых, это характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы;
• в – третьих, они реализуются в определенных направлениях деятельности.

Исходя из приведенных обобщений можно составить следующее определение:  компетенции менеджера по персоналу – это характеристики личности, навыки умения и знания специалиста, которые влияют на эффективность деятельности, осуществляемой в области управления персоналом. Набор компетенций, которыми должен обладать менеджер по персоналу обусловливается направлением его деятельности в области управления персоналом. 

Существует практика использования готовых наборов компетенций. Готовые решения предлагаются отдельными авторами, или компаниями в виде разработок, ориентированных на оценку персонала в целом. Например, Стив Уиддет и Сара Холлифорд предлагают «типичную схему структуры компетенций», ссылаясь то тот факт, что разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме структуры, содержащей простое перечисление характеристик, которыми должен обладать оцениваемый объект.

В структуре, представленной авторами, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана, начиная с основных блоков — с индикаторов поведения, где сбор информации для оценки проводиться методом наблюдения. Предлагаемые разработки компетенций носят описательный характер, оценка которых проводится по принципу «подходит – не подходит» без учета четких показателей, которые можно подвергнуть измерению. Несмотря на то, что существует множество источников «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, необходимо пройти процесс разработки модели компетенций, отражающей характеристики менеджера по персоналу, от которых зависит эффективность его деятельности.

При составлении модели компетенций менеджера по персоналу, необходимо учитывать разнообразие направлений профессиональной деятельности в области управления персоналом и специфику работы отельного менеджера по персоналу в определенных условиях. Соблюдение этих условий поможет более точно установить критерии оценки компетенций. Становиться ясным, что применять подобные разработки к отдельно взятому специалисту в области управления персоналом не целесообразно. Наиболее верным будет из всего разнообразия возможных компетенций, выбрать те, от которых зависит эффективность выполняемой работником деятельности в рамках его полномочий. Отсюда, наиболее сложной задачей становиться не только разработать, выбрать и оценить компетенции специалиста по управлению персоналом, а определить те их них, которые непосредственно отвечают за эффективность деятельности.

Основная проблема, возникающая при оценке менеджера по персоналу заключается в том, что, как правило, оцениваются компетенции не отвечающие за эффективность той деятельности, которую реализует оцениваемый. Работнику могут поставить низкие оценки за командную работу, когда в его задачи входят: телефонные переговоры, оценка резюме и первичное интервью кандидата. Или, оценка численных показателей по подбору персонала является основной, тогда как в обязанности сотрудника отдела по персоналу входит кадровое делопроизводство, организация корпоративных мероприятий, разработка внутренних политик. В подобных ситуациях, прежде всего, необходимо сопоставлять оцениваемые компетенции с выполняемыми функциональными обязанностями, и не оценивать те, от которых не зависит эффективность осуществляемой деятельности.

На примере технологии сравнения компетенций Н. Володина предлагает метод выбора наиболее значимых компетенций для проведения оценки. Где основным методом оценки перечисленных форм поведения является наблюдение [2]. Специалисты Toulouse Business School утверждают, что одномерные структуры (модели) компетенций неадекватны и уступают многомерным структурам (моделям).

Функциональные и когнитивные компетенции были добавлены к поведенческим компетенциям в США, в то время как в Великобритании когнитивные и поведенческие компетентности дополнили модели профессиональных функциональных компетенций. Франция, Германия и Австрия, выйдя на «арену» позже, изначально приняли более целостную структуру, рассматривая знания, навыки и поведение в качестве составных элементов модели компетенций: «Исходя из проведенного анализа, мы утверждаем, что целостная типология значительно полезнее для понимания характера взаимодействия знаний, навыков и социальных компетенций, которые являются ключевыми для выполнения профессиональной деятельности.

Компетенции необходимые для эффективной работы включают в себя концептуальные (когнитивные, знания и понимание) и операционные (функциональный, психомоторный и прикладной навык) компетенции. Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью также включают концептуальные (мета-компетенции, включающие «learning to learn») и операционные (социальные компетенции, включающие поведение и отношения)» [7]. Авторы предлагают типологию компетенций, основанную на отношении между четырьмя измерениями компетенций и целостную модель, отражающую единство компетенций. Например, Бояцис Р. выделяет четыре значимые характеристики, позволяющие работнику надлежащим образом выполнять обязанности менеджера:

• • использование социального влияния;
  • позитивное отношение;
  • управление групповым процессом;
  • точная самооценка.

По мнению автора, менеджеры с таким набором компетенций имеют позитивные ожидания относительно других людей и реалистичный взгляд на самих себя, они вступают в союз с людьми, чтобы выполнить задачу, используют коалиции или сети взаимосвязей, чтобы разрешить проблемы, и стимулируют объединение рабочих групп и проявление чувства гордости [3]. Обобщая предложенные авторами методы выбора компетенций, можно составить примерный список компетенций менеджера по персоналу, без учета специфики направлений деятельности.

Оценка работы менеджера по персоналу предполагает не только определение того, насколько успешно были решены задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени, но учитывает способы решения поставленных задач. В результате оценки мы предполагаем измерить не только полученный результат, но и способности оцениваемого к выбору моделей поведения в зависимости от направлений осуществляемой деятельности. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для реализации стоящих задач.

Автор: Таловерова Людмила 

• • Епутаев, Я.Ю. Human Resource Development International[пер. с англ], Vol. 8, No. 1, 27 – 46, March 2005
  • См. подробнее: Володина Н. Модель компетенций – это не сложно. «КАДРОВИК.РУ», №  6-2007
  • Ричард Бояцис. Компетентный менеджер: модель эффективной работы: [Перевод с английского] The Competent Manager: A Model for Effective Performance. 2008
  • Руководство по компетенциям. Стив Уиддет & Сара Холлифорд. М. 2003
  • Кибанов, А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом ИНФА-М, 2001
  • Крысын, Л.П. Толковый словарь иноязычных слов. – 2-е изд., доп. – М., 2000
  • Human Resource Development International. FRANCOISE DELAMARE LE DEIST & JONATHAN WINTERTON, Vol. 8, No. 1, 27 – 46, March 2005