Системный подход к формированию критериев оценки предлагает С.К. Сергиенко в описании интегральных критериев оценки менеджеров:
|
Содержание критерия |
|
|
Инновационная направленность и активность |
Стремление к развитию организации, установка на инновации |
|
Общие знания в области бизнеса и менеджмента |
Понимание сути рыночных отношений, знание современных методов управления |
|
Творческий и менеджерский потенциал |
Способность продуцировать новые идеи в сфере бизнеса и менеджмента, быстро усваивает новые знания и реагирует а изменяющиеся условия, гибкость мышления |
|
Стратегическое видение организации |
Видение различных сторон деятельности организации, понимание ее стратегических целей, представление о ней как адаптивной развивающейся системе |
|
Стремление к профессиональному развитию |
Стремление приобретать новые знания и опыт в сфере бизнеса и менеджмента |
|
Коммуникативные способности |
Умение говорить и слушать, ориентация на партнера, способность к эффективному поведения в различных коммуникативных ситуациях |
|
Энергетический потенциал |
Высокая поведенческая активность, постоянная и долговременная включенность в работу |
|
Стремление и способность работать в команде |
«Мы — подход» принятие и исполнение командных ролей, поддержка активизация м организация работы партнеров, принятие ответственности за результаты командной работы |
|
Культурная открытость |
Способность воспринимать новый опыт, идеи, нормы, ценности, способность к адекватному поведению в новой культуре |
Автор отмечает, что если рассматривать широкий спектр ситуаций деятельности и общения, то практически любая простая поведенческая реакция может быть индикатором или признаком разных свойств, состояний или переживаний. Итак, простая реакция чаще всего не является индикатором или признаком определенной диагностической категории. По мнению автора, только определенный комплекс или система реакций может рассматриваться как индикатор или референт диагностической категории. Элементами способностей индивида являются знания умения навыки. Содержание большинства оцениваемых параметров является сложным и объемным. Для того чтобы его освоить требуется большой предварительный опыт и специальная подготовка .
Оценивая деятельность управленческих работников, наряду с количественными результатами или прямой оценкой, авторы предлагают использовать косвенные показатели: «В отличие от прямых (непосредственных результатов), они соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, какие качества должны быть проявлены работником (обычно оцениваются в баллах)».
Показатели непосредственного профессионального поведения характеризуют такие стороны деятельности работника как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности и др. Следовательно, в разработке модели ключевых показателей эффективности деятельности менеджера по персоналу должны участвовать не только показатели результата деятельности, но и характеристики, определяющие личное отношение к работе и методы взаимодействия с другими сотрудниками организации.
Исходя из того, что оценка эффективности деятельности должна осуществляться не только по достигнутым результатам, но и по способам достижения этих результатов, в оценку включены ключевые показатели эффективности и характеристики сотрудника, влияющие на эффективность его деятельности, отображающие способы и методы, которые использовались сотрудником для получения требуемого результата.
Учитывая специфику организационных стратегических целей, формулировка стратегической цели управления персоналом будет индивидуальной для каждой организации. Например, при установленной стратегической цели «создать пул сотрудников, способных заменить линейных менеджеров на местах, с тем, чтобы последние могли перейти на разработку нового направления деятельности организации», основной функциональной задачей менеджера по персоналу будет «организовать оценку персонала и составить план карьерного перемещение».
Для этого менеджеру по персоналу необходимо владеть знаниями о методиках оценки и управления карьерой, навыками создания кадрового резерва. Если, организация ставит стратегической целью «удержание талантливых сотрудников, для повышения своей конкурентоспособности», то основной задачей менеджера по персоналу будет проведение тех же процедур – «организация оценки персонала и составление плана карьерного перемещения».
Или, например, стратегические цели обучения могут быть обусловлены внедрением новой технологии работы в организации, тогда стратегической целью управления персоналом является «передать работникам необходимые знания и навыки», или, стратегической целью обучения является повышение конкурентоспособности организации, где стратегической целью управления персоналом будет – «повышение квалификационных знаний работников». При этом, в обоих случаях ключевым показателем становиться готовность работников применять полученные знания на практике. В том и другом случае перед менеджером по персоналу становиться идентичная задача – организовать процесс обучения персонала.
Т.е. алгоритм действий, осуществляемый в ходе реализации функциональных задач, как правило, идентичен. Таким образом, функциональные задачи, реализация которых приводит к требуемому результату, становятся основой для разработки ключевых показателей эффективности. Принимая во внимание многообразие функциональных обязанностей менеджера по персоналу, осуществляющего свою деятельность в организации среднего размера, в единственном лице, возникает обоснованная необходимость выделить основные функциональные задачи и ключевые показатели эффективности, отображающие ожидаемый результат.
Автор: Таловерова Людмила
Сегриенко, С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. – М.: Книжный мир, 2004. С. 145.
Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007 с. 370. С. 63
Add comment