Обычно начинают с традиционных финансовых показателей (объем продаж, выручка, прибыль и др.) Но поскольку число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, эта «лавина» показателей вываливается на менеджмент. Каждый отдел в компании делает свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им кажутся очень важными. Например, директорам по персоналу кажется, что важна численность, количество уволенных, принятых, обученных и т. д. А топ-менеджменту не очень понятно, что делать со всем этим количеством безликих цифр. Кто этот персонал, чем он занимается, может половину уволить? А «они» все дают цифры, рисуют графики… Все это вызывает некое раздражение, недовольство топ-менеджмента.
Такое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо – есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но поскольку иногда нужно мгновенно реагировать на события, на изменения рынка, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, без цифр, интуитивно.
Многие компании пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические ключевые процессы и, соответственно, ключевые показатели.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д.Нортон предложили в 1992 году «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, четыре «перспективы»: финансовую, клиентскую – отношения с потребителем, внутреннюю – организация бизнес-процессов, перспективу обучения и развития. По большому счету, для того чтобы сделать систему сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.
Несмотря на огромный интерес российских компаний к системе BSC, большинство из них не готовы в настоящий момент работать с системой сбалансированных показателей. Во главе угла данной системы лежит необходимость формирования общего видения стратегических целей компании, а это является «камнем преткновения» собственников и акционеров. Здесь и нехватка времени, и наивная вера в то, что кто-то, например управленческие консультанты, способны за них сформулировать и проранжировать их же цели.
А вот решить задачу «умного» контроля и наведения операционного «порядка» с помощью показателей KPI – это как раз для российских компаний сегодня очень важно. И совсем не сложно!
Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности может длиться до полутора-двух лет, в зависимости от масштабов компании. Чтобы обойти «подводные камни» данного управленческого нововведения в лице внешних затратных «варягов», обычно создается управляющий совет проекта, куда входят несколько членов высшего руководства, руководитель управления персонала и, возможно, приглашенный консультант. В ходе реализации проекта работают несколько рабочих групп, которые занимаются уточнением функционала, разработкой показателей, осуществлением мониторинга процессов, поиском нормативных значений показателей, составлением методик расчета KPI. Длительность работы каждой группы варьируется от одного до трех месяцев.
В начале проводится диагностика целевой картины в компании. Выделяются перспективные цели (на 2–3 года), касающиеся клиентов, рынка и финансов. На них ориентированы основные долгосрочные планы, которым подчинены персонал и процессы. Обычно оперативных целей, связанных с процессами (внутренними процедурами) на текущий год находится раза в два больше, чем на трехлетнюю перспективу. Процессы – это та «болевая точка», с которой в компании как раз требуется «разобраться» сегодня. При всей «неидеальности» и «разноголосице» мнений топ-менеджмента, полученная целевая перспектива вполне позволяет дальше работать по целевым KPI. Так что даже если акционерам не удается утвердить целевые приоритеты компании в виде согласованного перечня, обойти этот «подводный камень» можно. Ведь средний менеджмент в основном ориентируется на эффективность своих функциональных направлений, на которые по ходу разработки показателей и отбора именно ключевых вполне может быть «наложена» целевая парадигма. А функциональный подход дополняется целевым.
Технология работы каждой функциональной группы руководителей включает:
1. Информирование о концепции KPI и ключевых целях блока подразделений (производство, продажа, сервис, обслуживание).
2. Формирование функционала подразделений: какие функции, цели, задачи должен выполнить персонал подразделений, чтобы эффективно обеспечить работу бизнеса.
3. Разработка показателей по возможным нарушениям и ошибкам в формате:
- название процесса
- стандартное время на обработку процесса
- возможные ошибки в данном процессе
- способ получения информации, варианты сравнений (время, объем)
- приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок.
4. Проведение мониторинга по реализации функций и операционных процессов внутри подразделений:
- выявление стандартного времени на выполнение типовых операций
- выявление типов ошибок (критичные-некритичные, внутренние-внешние)
- описание процессов «как есть», «как должно быть»
- сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах)
- фиксация теоретически возможного уровня ошибок. Критерии выявления ошибок.
5. Разработка показателей в рамках модели KPI.
6. Определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности.
7. Презентация показателей KPI и их численных значений для всего блока подразделений.
8. Запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей KPI.
9. Коррекция показателей и нормативов по результатам мониторинга.
10. Проведение оценки по новым показателям KPI.
Проведение работы по формированию показателей эффективности разумнее вести сначала в пилотных подразделениях, представляющих определенные блоки (производство, продажи, сервис и др.). Это позволяет отработать ключевые точки технологии разработки KPI для остальных подразделений и обнаружить дополнительные эффекты.
Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки KPI в компании:
- Разработка функционала.
- Разработка показателей.
- Мониторинг процессов.
- Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений.
- Разработка методик измерения и расчета показателей.
- Мониторинг показателей.
При этом в процессе разработки KPI возникают полезные дополнительные эффекты с точки зрения «наведения порядка» внутри подразделений. Например, производится уточнение функционала, зон ответственности и целей подразделений, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между подразделениями.
Опыт пилотных подразделений позволяет ввести в качестве рабочего внутреннего инструмента «книгу жалоб», где фиксируются не только сбои, простои, неоптимальные временные затраты, но причины, по которым это происходило в компании, в том числе по вине каких подразделений или конкретных лиц. Вся эта работа не ставит своей целью тривиальное наказание, а дает повод для рабочего обсуждения точек концентрации ошибок.
Также организуются общие сессии по обмену мнениями и информацией о содержании показателей KPI. Ведь для эффективной работы одного подразделения важна эффективная работа смежных подразделений. В частности, если ошибка одного подразделения ведет к критичной ошибке другого, это должно найти отражение в весовых коэффициентах KPI. Также для получения результатов по KPI зачастую необходимы данные о своей работе от других подразделений. А поскольку в компаниях редкостью являются подразделения, описывающие от начала до конца бизнес-процессы, могут возникать споры о границах компетенции смежных подразделений. Кроме того, для установления нормативных значений показателей необходима информация о планах развития деятельности других подразделений (например, цикличность нагрузки в работе производственных подразделений зависит от планов продающих подразделений).
При завершении процесса по разработке KPI по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы показателей. Устанавливается баланс весов и нормативов KPI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов.
Стандартная система показателей КPI может быть представлена в виде:
- полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
- сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;
- методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;
- примеров расчета показателей KPI по каждому подразделению.
Таким образом, мы обходим «подводный камень» непринятия показателей, и каждый менеджер среднего звена сам участвует в их разработке, понимает, что это такое, и в итоге принимает в целом систему KPI. Фактически в процессе разработки менеджмент компании готовится к использованию системы KPI: учится детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника); может отвечать за конечный результат своей работы, принимает вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.
В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки KPI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых KPI блоков подразделений.
Наконец, еще один «подводный камень» системы KPI – постоянная изменчивость. Ведь динамика изменений структуры и функций самостоятельных подразделений в современной компании очень высока, требуется постоянная доработка показателей KPI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезным является создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы KPI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять KPI руководству.
Польза системы KPI для руководства компании очевидна. Она позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе компании.
Мониторинг показателей KPI
Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг, узнать, как работает данная система «здесь и теперь».
Можно также провести обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, где осваивается технология мониторига показателей и изменение системы отчетности в привязке к KPI.
Результаты мониторинга позволяют откорректировать нормативные значения KPI на 3–6 месяцев, а также выделить подразделения с уровнем KPI ниже нормативного от 20 до 40% и те подразделения, где показатели KPI выше нормативных на 30–40%. Все это дает возможность обратить внимание на данные структурные подразделения и принять решительные меры.
В результате пилотного мониторинга выделяются подразделения, показатели KPI которых позволяют «виртуально» начислять высокие премиальные бонусы и те подразделения, которые пока не могут достичь таких результатов.
В процессе работы проектных KPI-групп подразделений выделяются «агенты изменений» – активные и инициативные руководители и сотрудники, а также «сложные» руководители, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта KPI.
Несмотря на то, что многие руководители продолжают думать, что использование ключевых показателей эффективности (KPI) – слишком «заумно и теоретично», что это удел консультантов и крупных компаний, данная технология управления все больше проникает в практику российских компаний. Индивидуальный подход к разработке и применению KPI позволяет обойти неприятные моменты сопротивления персонала, а также кажущиеся сверхвысокими временные и финансовые затраты. Зато эффект от внедрения KPI превосходит все ожидания руководителя, мечтающего настроить свой персонал на результативность деятельности.
Автор: Лобанова Т.Н.
Add comment